*高端*对话——柳传志 民企受限还远着呢
关于复出
《英才》：现在再看你当时的复出，还是*的选择吗？
柳传志：当然了，我不复出，杨元庆上不来。
《英才》：其实在后台你依然能牢牢控制着权力？
柳传志：假如这个公司没有国际化，董事都是由中国人或我能影响的人参加，或者是杨元庆能影响的人参加，那自然是一回事。并购IBMPC以前，我虽然当董事长，实际上是一个很弱势的董事长，主要是CEO在主管公司。可那时候你控制得了人家吗？国际CEO跟董事长意见不合，董事会跟元庆看法未必就是一致，在这种情况下，我出来都未必能控制的了局势。
国际并购不容易，我哪有这个能力在后台坐着，让Jim Coulter听我的话？他是TPG的创始人，TPG是美国六大私募基金之一，我在后台坐着就能控制他，那怎么可能？其实还是很惊心动魄的，总体来说这个过程不是很简单的一个过程，因为业务滑到悬崖边缘上，为什么滑？看法不一致。董事对要不要进行大组织的调整，与管理层看法上不一样，尤其对中国人上来，国际舆论怎么样？现有管理团队的国际人士会不会走？都不确定。这里面存在着很大的风险性。
《英才》：你觉得复出这20个月，调整哪部分比较难？
柳传志：让国际董事信任领导班子，支持领导班子的工作，这是比较难。因为在这之前董事会未必信任中国的团队，以杨元庆为领导的到底行不行？如果不信任，很多东西未必能够给予那么大的支持。
《英才》：分歧在哪？
柳传志：分歧就是以前国际CEO在做的时候，跟我们的看法是不太一样的。比如这里面涉及到长期利益和短期利益，不同目的的做法是不同的。
金融危机一出现，问题爆发出来了，其实这些问题杨元庆他们早就不停地在提，就会与国际CEO有矛盾。这个矛盾国际董事会的人们理解吗？可能外国人给外国人反映问题它能听得进去。CEO认为就是金融危机造成的，其他的董事们都认为他说的不错。
《英才》：他们占的票数多吗？
柳传志：票数不多，你也不能拿到董事会表决去，那是内部的问题。
《英才》：其实咱们的判断没有错？
柳传志：之所以今天讲并购能够成功，是因为对这个行业真懂真了解，所以才敢这样的决策，才敢说这样的话，要不然很危险。
关于创新
《英才》：苹果的营业额是咱们的2.2倍，市值是6倍，从某种意义上咱们创新和盈利能力上与苹果还是有差距的？
柳传志：那当然了，太大的差距。
《英才》：缩小是不是要相当长的时间？
柳传志：要相当长的时间，这个道理也是非常明显的。因为你在拿苹果跟联想比的同时，应该拿出100个类似苹果但最后死了的公司，一起拿出来比，这就会让一个经营者知道怎么做了。不然，大家全和一个*的比，按照人家的路子走，根本不考虑自身条件和外部环境，结果可能就全死了。
《英才》：会不会是我们本身的创新文化不足？
柳传志：有不足，但更多的公司都是因为积极创新，希望走另外一条路，结果他就活不了了，典型的像王安、DEC，包括摩托罗拉当年要走铱星的道路。当然，科技创新对于一个国家来说，大家一块上，有一个出来就行，其他的死就死。但对企业来说，要把创新成功的一些必要条件考虑进来。
关于民企
《英才》：你会不会觉得民营企业到一定的程度有一个增长极限的问题？
柳传志：在中国要看国家的政策怎么办了。
《英才》：你觉得联想会有这种问题吗？
柳传志：没有觉察出来。联想要发展到1万亿市值可能会有，我们现在是千亿市值的目标，民营企业受局限的事还远着呢。
《英才》：像吉利并购沃尔沃，你会给他什么建议？
柳传志：我跟李书福谈过几次，一个就是它的并购方式我觉得挺好，他是先物理并购，不像我们先上来就化学并购，这个事做起来比较难。他是不是真想清楚了我不知道，但是他确实在这方面一直想。
关于生活
《英才》：你觉得什么样的生活是幸福的？
柳传志：工作量减少50%，我就会幸福多了。
《英才》：你现在每天的精力是怎么划分的？
柳传志：我觉得有时候还是太辛苦。
《英才》：辛苦主要是指哪些？
柳传志：辛苦就是我不想开会了，还要再开会，那就是辛苦。
《英才》：你对联想投资这边投入的精力更多，还是联想集团？
柳传志：当然投资，联想集团基本不怎么太管。
《英才》：闲暇的时间怎么挤出来？
柳传志：每天早上秘书必须给我安排好打两个小时的高尔夫球才上班，只是有时候不能保证。我希望能时间更多点，让我看点我爱看的闲书。
《英才》：你最近看什么闲书？
柳传志：我最近看的《仓惶》，你们可能没有听说过，是王跃文写的，是官场小说，正好讲的事让我有感触，使我有兴趣顺着这个路子看下去。
《英才》：我记得你上次正在看《明朝那些事》，这也是换脑的一种方式？
柳传志：生活的乐趣，不光是换脑子。前些日子看《媳妇的美好时代》，其实那都很现实，很实际，像《蜗居》都不忍看下去，觉得挺痛心，我们联想员工肯定不应该受这个罪。
独立观察——柳传志是世界级企业家吗？
文|姜汝祥
11月4日，法国里昂商学院与毕马威会计师事务所把”世界企业家“大奖发给了柳传志，前两届得主分别是罗技公司创始人丹尼尔波里尔和日本“经营之父”稻盛和夫。
获得这样一个奖励，是不是就足以说明柳传志是一个世界级的企业家？或者说，柳传志能够与稻盛和夫相比吗？柳传志自己对这个奖项有着清醒的认识，他用“有中国特色”的语言，表明了他的态度：“这个奖项颁给我，说明了评审方对中国企业和企业家的重视。”
我觉得柳传志获得这个奖其实并不十分重要，因为类似的奖励，张瑞敏、李东生们也曾经获得过，重要的是他获得这个奖的时间：在《时代》周刊两次把中国工人列为年度人物之后，在中国经济经历金融危机的考验之后，国际上对中国经济泡沫争论不休，此时，柳传志获得这个奖，表明了全球商界认可了柳传志所代表的中国企业家的努力。
评审团认为柳传志获此奖的理由是：联想在柳传志的领导下成为一家国际公司，这一过程展现了柳传志的创业能力、领导素质，以及全球视野。更为重要的是，联想是正在全球崛起的“中国企业”的一个*代表。
放在这样一个国际化背景之下，再来看柳传志对记者坦荡而稍显偏执的回答，就特别值得中国企业家关注。因为国际化是21世纪中国企业最重要的主题，过去几年我写了很多文章呼吁中国企业家要集体关注T C L李东生在国际化中的经验与教训，因为李东生所经历的是中国一流企业家未来必然要经历的。这个结论是不是正确，对比一下日本与韩国企业的历程就知道了，没有国际化的本土企业，无论多么强大都会被时间淘汰，因为未来只有一种生存方式：全球化生存。
按这种逻辑，现在最值得中国企业家集体关注的，就是联想柳传志以及华为任正非了。联想作为中国一流企业国际化的代表，并购IBM的PC业务，其中所经历或所得出的”知识体系“，远比目前很多企业的成功或失败重要得多，而柳传志正是对这个知识体系贡献了大智慧的那个人。
既然如此，中国企业家阵营似乎就应当停下脚步，去思考一下问题：柳传志与联想的智慧之源是什么？哪些是我们可以共享的中国智慧？哪些却只是柳传志与联想个别化的“艺术化”*。
我认为”事业经理人“这个概念就是我们可以共享的中国智慧之一，这个词是柳传志的发明，从逻辑上讲，这个概念是“中西”结合的产物，这一产物让不少本土企业家觉得”过于理想“，却让崇尚西方管理的学者觉得“过于中庸”。我觉得，这是柳传志对中国企业走向国际化的一大贡献，因为它回答了一个问题：中国企业家靠什么动力来支撑他们在国际舞台上拥有“敬畏之心”与“自我超越”？
企业的业绩表面上是企业家与职业经理人对商业规律与时代趋势的把握，但在更深的层面，却是企业家与职业经理人对自我生命的态度与认识，因为商业规律与时代趋势是以极其困难复杂与*权力诱惑的方式体现出来的，如何不被困难所击倒？如何不被诱惑所迷惑？我想，只有”事业“这个包含了丰富内涵的词，才能让中国的企业家内心产生敬畏，敬”天命“然后方知“成事在天”。
从这个意义，我们也对柳传志的复出有了些许新的理解，这一理解的出发点，不再拘于柳传志本人的复出或是退出，而是从时代的角度看联想的第二代领导集体，如何去获得这种包含着“天命”的“事业感”。
以杨元庆为首的联想第二代完全可以比柳传志更大气，柳传志的复出会影响，但却并不能构成阻碍或推动这一代人成功的关键要素。关键的要素是独立于环境的”事业天命“，正如一句话所说的：拥有使命的人，一切都会为你让路。这个让路者当然也包括柳传志本人。
21世纪既不是西方的世纪，也不是东方的世纪，而是中西交融的新世纪，在这样一种文化大背景下，融汇了中西方特色的”事业经理人“因为中国企业而具有了国际意义。
我们可以对比一下日本世界级公司丰田创始人丰田佐吉，索尼创始人盛田昭夫，韩国世界级企业三星集团创始人李秉哲，他们为什么是世界级企业家？不完全是因为企业规模，而更多是因为他们的经营智慧，代表着非西方传统的企业走向世界级水平时所需要的”创新与突破“。
比如丰田佐吉*的智慧贡献是”造物即造人“，意思是造优秀产品的前提是先打造优秀的人，这代表了具有儒家文化传统的东亚国家对”得人心“的重视，而显然这一思想同样为西方企业所接受与学习。
当然，在强调指出柳传志的世界级之后，我们同时也要看到柳传志身上的中国特色。应当说，柳传志身上有着这一时代大部分中国企业家共有的束缚，那就是从计划到市场过程中的制约与诱惑。
从联想MBO过程到联想的多元化投资业务结构，都有着这种时代的烙印。联想的M B O代表着一个时代的终结，没有这个M B O是无法想象会出现联想事业经理人团队，这是一个成功的典范，但如果说在早期是事业天命的体现，那么在后期的利益博弈过程中却会出现对”事业天命“形成威胁。
同样，联想的多元化投资体系，也代表着中国市场机会的价值，这样一个舞台对联想第二代领导人，并不是一个好舞台，因为这个舞台至少到目前为止，时兴的游戏规则仍然是”资本的游戏“，而不是”客户的游戏“，而作为一家中国一流公司的代表，联想的使命只有在”客户价值游戏“中才能够完成，这就是致力于做德鲁克所说的”创新的企业“。
无论丰田，索尼，还是三星，都是这一类致力于客户价值的”创新企业“的代表，而过多的把精力用在资本层面，搞控股式多元化，我觉得那至少是一种对现实利益的”中庸“。
我从内心深处，特别希望联想像丰田，索尼甚至像三星一样，专注于从业务与团队本身去突破”天花板“，即使是多元化，也像三星一样有着明确的战略远景与重点。
而作为一个致力于研究中国企业发展历程的学者，我内心深处一直有一个愿望，那就是在未来十年、二十年，写一本《改革开放的中国企业史》，那时我如何写联想，写柳传志？从这个意义上讲，联想与柳传志更多的不是对现在的业绩负责，更是要对中国企业的历史负责，毕竟，联想是一家参与并领导了中国企业史的公司，柳传志是一个参与并领导了中国企业历史进程的公司创始人。
（本文作者系北京锡恩管理顾问公司董事长）
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