第三，企业的扩张战略问题。扩张战略这里面面临的就是不去扩张，一个是无序扩张。所以扩张是双刃剑，我们得到的经验教训是这样：所以我们跟企业讲，一直在说，说你步入金牛业态的时候，在企业非常好的时候。我们也有一个正面案例，东莞的秦尚（音），它在金牛业态发展速度慢的时候，它决定转型，转到LED照明，LED照明已经成为亚洲做的*的一个企业。如果它不转型是什么样子呢？金融危机以后，它原来传统产业利润变的不到500万，那么它就变成苟延残喘的企业了。所以，我们认为对明天战略的规划是很重要的。一是你不能做“小脚女人”；二是不能偏听搞资本运作人的话，因为搞资本的人总会叫你搞扩张，你得自己去思考。所以我们这里叫“不及则忧”与“过犹不及”。我们也有个案例，我们投了一个企业，原来是非常漂亮的企业，本来它那个点不应该扩张，它这个点做了扩张的计划，结果这个扩张的计划，从扩张，建了这个项目以后，没有一天盈利过，金融危机以后，这个企业现在倒台了。原来非常漂亮，由于扩张导致失败。所以你过了跟不及是一样的。
在扩张的问题上，我们还是主张先试，我们也投过一个企业，它*个项目还没有运营就去做第二个更大的同类的项目，结果这个企业就是因为没有遵循先试的原则倒闭了。所以，循序渐进的原则是非常重要的，所以我们也和跟的企业和看到的企业讲，比如有一个企业要扩张计划，有一个15个门店的扩张计划，我说你这15个门店先不要搞，你只搞2个，最后听了我的建议，只搞2个。就是这个地方不适合你做这个事情，如果你一把搞10个，或者搞15个，那么你的损失会非常之大。
第四，企业资本运作战略问题。这方面主要是缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问的
用什么方式选择资本运作？如果选择上市，在哪里上市，境内、境外要做一个比较，如果选境外是选哪个国家？这是地点的问题。还有时间的问题。实际上对企业来讲都是难题，但是我认为如果你要想成功，你要争取效果的*化。一是要提高自身的水平，老板要亲自学习，不能说别人搞明白就行了，这是不行的。二是兼听则明；你要听不同的财务顾问意见。三是引进创投；比较明白的创投，因为创投跟企业的利益是一致的，他给你提供的企业资本运作的建议可能是*的建议。
我们这里面也看到了过去是由于企业的老板，资本运作的常识差，又偏听了一些顾问的建议，导致失败。第二，核心创业人员持股比例过低，风险较大。
我们总结的经验，大概是核心创业人员出持股的比例低于30％的话，成功率比较低，这是我们这么多年投资给我们的一个经验。当然这里面括号是国有企业除外。我们这里头希望这些企业，能够社会的环境支持老板给团队股份，也支持国有企业给团队的股份，这样的企业才能做好。
我们看到为什么有些项目会不好？比如说主要靠风投的钱烧，创业者持的股份很少，这种企业成功率很低。国有企业，以前搞高科技的也很多，成功的是凤毛麟角，原因很明白，因为团队持股很少，所以30％是我们的一个限。
三，激励与约束不匹配，无法凝聚团队，不能人尽其才
约束也非常重要，就是让所有人有贼心没贼胆。贼心管不到，但我们要把贼胆管好。所以我们这里头也提出来，激励不到位等于不吉利，该给100元只给60元，这个没有用，激励不到位。
另外，要授权和分权。老板总把权揽在身上，员工感觉没有成就感，也没有压力，所以这个企业发展不起来，就在小打小闹的基础上。
约束也是制度的设计，这样的制度设计，会起到让所有人有贼心没贼胆的情况来保证企业的正常运转。 [17:28:59] 【靳海涛】第四，创业团队智力结构过于单一，风格过于重合，难有大作为。
第五，实际控制人的精力不宜过于分散。因为只有你专注的话，你才可能有理想，你才可能有精力、有意志，有子弹，如果你不专注，这“四有”都没用。
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