李斌：创立易车、蔚来，孵化摩拜，我的出行帝国是这样打下来的

我也有投资人，但我和投资人的关系并不是我开了公司找他们投资，而是我们一起创造了蔚来汽车。在智能驾驶的这波浪潮中，对于庞大的汽车行业来说，自动驾驶需要的技术和涉及到的方面，并非一家企业就能简单实现。

2017-10-17 09:44 · 微信公众号：猎云网　尹子璇　　

　　上个月，蔚来汽车创始人李斌对考拉FM以个人名义投资了近2亿元人民币，因为他认为，车联网在2020年左右将会全面爆发，而车内的音频系统将是车联网的一个切入点。

　　而如此大手笔的投资行为，却仅仅只是他出行帝国构建路途中的一笔。

　　李斌创办了市值20亿美元级别的易车、估值30亿美元级别的蔚来汽车，并孵化了10亿美元级别的摩拜。身兼易车、摩拜单车、蔚来汽车三家公司董事长的他，依托易车网投资了30多家出行领域的公司，花费了数亿美元，覆盖了从造车到用户看车，再到购车、用车最后至卖二手车整个车辆生命的全周期，且其中不乏行业翘楚。可以说，他手握着国内出行行业的半壁江山。

　　而这个出行帝国，他是如何打下的呢？

　　不讲弯道超车，来讲换道先跑

　　我们以前经常讲弯道超车，但弯道超车是很难的。换道就看谁先跑，跑的快一点，别人还没有反应过来，你当然就有一些优势。

　　而我有过不少换道先跑的经验。

　　大学时，我学社会学，辅修了法律专业，考过了计算机系统分析员，赚了不少的钱。我办了自己的公司，名为南极科技，业务是在美国租几台服务器，在国内帮人注册域名、租空间。

　　那个时候，私家车还很稀罕，BBS还是*的网民聚集地，但是热爱汽车的我就决定做易车网。仅用了两个星期，就拿到了一千万人民币的投资，投资方是一家国有汽车经销商。

　　那是互联网泡沫最为疯狂的2000年，我觉得自己是中国的比尔·盖茨，创办一个公司只需三四年就能上市。

　　很是年少轻狂。

　　然而还是在2000年，我还没有成为比尔·盖茨，互联网泡沫破灭期就到了。

　　公司从商业模式与运营能力上都没有太强的抗风险能力，大股东这个时候还一分钱都不让我们花，所以我们什么都干不了。

　　2001年底最后一次董事会，我忍不住了。当时，公司还剩下600万元。我说，算了，你们把钱都拿走吧。亏掉的400万，算我欠你们的债，由我慢慢还。

　　我一分钱也没有，可是我拿到了整个公司的股权。

　　为了生存，我只能什么挣钱干什么。我带着几个人编程序，一家汽车公司的经销商管理软件的项目赚了200万。

　　2003年初，易车开始给一汽马自达做网络营销服务，建网站，去门户网站投广告。这期间，我创建新意互动，一家网络营销服务公司。

　　到2004年底的时候，易车网重新发布。和别人不一样的是，这次我们一上来就做最苦最脏的活——赚经销商的钱，在所有的门户网站（新浪、网易等）上发布汽车报价信息，为想买车的用户构建一个专属的服务通道。随后的几年，大部分汽车厂商纷纷加大对网络营销的投入，有很多甚至占到整个营销预算的10%-20%。我们正好抓住了属于自己的机会，用自己以前积累下来的品牌和技术，为公司翻身做了一个很好的基础。

　　2006年，我们收购了上海的一家叫车世界的公司，希望打造中国*的汽车媒体集团。随后我们就走上了一个大家都听到过的故事，就是融资、不断地发展业务、最后赴美上市。

　　如果说，易车网的成功是因为我把握住了汽车与互联网协同发展的浪潮。那么基于易车网的成功之下，我在2014年把握住了另外两个重要的浪潮，分别是共享经济和汽车行业电动化。

　　我从2012年开始想做蔚来汽车，蔚来就是蔚蓝的天空来了，是我的初心。2014年，为了减少污染排放、扶持国内车企在新技术领域追赶国际汽车巨头们，中国政府拿出了冠绝全球的新能源车推广力度。我想，时机到了。

　　易车网的成绩让我拿到了进入这个领域的入场券，腾讯、百度、京东、顺为、红杉资本成为了我的支持者。而成立不到三年，甚至在尚未发布量产车时，蔚来汽车的估值就超过了我创办17年的易车，达到了200亿元。

　　而2014年年末，我还换了另一次道。当时，滴滴与Uber正打得不可开交，被天价补贴战拒之门外的我则捕捉到了1-3公里的短途出行的场景，将共享单车的想法连同146万元天使轮投资交给了极客汽车创始人胡炜玮。

　　直面失败

　　人人都会失败，但是在大量的财力精力投入进去后，很难去承认自己的失败。

　　2010年，易车网上市。是很值得高兴的一年，也是我最为纠结的一年。

　　因为在2006年底到2009年，3年的时间里，我们围绕汽车行业做了很多跨媒体运营的尝试。

　　收购了中国*的汽车节目制作商，在近200个电台开通汽车广播节目，还出版了杂志。要不是因为这些，我们是不需要接下来的融资的。

　　到2010年，我发现，这些部门之间的协作并不是我想的那么强，每个部门发展的节奏也不一致。我必须否定自己，再次重新专注在互联网。

　　我难受了好几个月。三、四、五月，做业务分拆，拆出了300人，2个亿的营业额。这个过程中，我深刻认识到，虽然我们很多业务发展得不错，但强强都不一定能整合。我低估了整合的难度，高估了协同效应。

　　整合只有在一种情况下有用，那是真的能够砍成本。

　　做了这个决定，就是承认自己的失败，我花了好几年的时间，花掉了好几千万美金，股份也稀释了很多，但是路线却更清晰了。

　　考虑商业模式之前，先切换到用户的角度

　　2015年初，我和摩拜创始人胡玮炜交流最初想法的时候，其实就是完全从用户角度出发的：大家坐地铁，总会发现有那么一两公里有点难办，要走就要花二三十分钟，骑自行车就挺好的。但自己的自行车没地方停，而且从家里到地铁站可以骑自行车，下了地铁又没自行车了。

　　所以我们有做摩拜的想法，就是觉得要做到手机开关锁、随取随放。

　　摩拜还在雏形期间，很多人担心车辆丢失，要给单车加桩。但是不可能在每个地方都布置那么多桩，让用户原本省下的一公里行走时间又拿去找桩。这是违背人性的。

　　事实上，如果你要琢磨车会被偷、用户支付、挣不挣钱之类的问题，固定桩就是首要要考虑的问题。我们不会在这方面去过多设想，因为用户体验是*要务。这些问题，都是未来要解决的问题，而非最初的出发点。

　　消费者永远只会为更好的体验买单。

　　过去，我们常讲用户体验就是用户痛点。这个痛点通常指的是功能体验，也就是没有被很好满足的用户刚性需求。但实际上，满足用户痛点只是你必须要做到的必要条件，从来不足以形成对一个行业的变革。真正要变革的是什么？体验。

　　再举一个例子，一次，有个人找我买车，说最近想买一辆迈巴赫，问我能不能介绍一家4S店给他能便宜点。我也觉得奇怪，都是要买迈巴赫的人了，还在乎便宜那么五千、一万块的钱吗？事实上，对于这个人来说，他在乎的不是这一点点价钱的差异，而是不希望自己被蒙在鼓里。设想一下，如果他的朋友也买了一辆迈巴赫，两个人一起聊起价格，有能力买到便宜一点迈巴赫的人，其深层次的含义是，我有更好的关系，我可以用更便宜的价钱买到这辆车。

　　所以，所谓用户体验的创新，应该在痛点以外跟感性体验相关的细枝末节去着力。不要考虑能不能挣钱，技术如何变化，对标什么企业。这些都是你未来要去解决的问题，而在此之前，你要创新，首先要切换到用户视角。

　　所有伟大的创新、伟大用户体验的变革都不是从商业模式出发的。你只要真正能变革这个行业的用户体验，能够获得用户，就一定会有商业模式。

　　你不能一个人做完所有的事情

　　一家主机厂不可能掌握所有的数据，也无法建立起这个循环，所以会需要几个主机厂联合，组成一个自动驾驶集群。就像各航空公司由于无法覆盖全球所有航线，就以星空联盟、天合联盟、寰宇一家等联盟的形式展开竞争。未来汽车行业的竞争也会在几个大的自动驾驶集群间展开。

　　特斯拉要在上海建厂，在我看来是特斯拉*的毛病。

　　一个人不用证明自己所有的事情都是最强的，用户体验能达到*就行了，苹果都是用富士康生产的，之后产品销往全球。另外建厂会导致汽车交付时间延长，以特斯拉Model 3为例，2016年4月就正式发布，并且已经有几十万人交了定金，然而一年过去了仍未交付。

　　用户更关心产品和用户服务，而不是关心是不是你独自做完的。

　　当初，易车网收购了中国*的汽车节目制作商，开通汽车广播节目，出版了杂志，并且砍掉，就是因为犯了想一个人做完所有的事情的错误。而在砍掉后，我则是以易车为依托，花费了数亿美元，投资了30多家互联网汽车服务公司或产品，囊括了汽车媒体、汽车电商、整车制造、汽车后市场、移动出行服务以及汽车周边服务等与车相关的领域和行业，将不同的事情交给不同的人。

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