雷军：这才是深度科技公司的最大危机，我给技术类创业者3个建议

雷总为我们分享了他在创业路上的坎坷与磨炼，告诫科技公司的创业者们，一定要高度重视资金流的问题。并在此基础上提出了解决措施，即：开源和节流。

2017-08-23 14:02 · 微信公众号：顺为资本　雷军　　

　　今天顺为君与大家分享的是雷总在 8 月 4 日，由顺为资本组织举办的「顺风堂」活动中的开篇演讲。

　　「顺风堂」是顺为资本为已投资的近 200 家各个领域的创业公司们举办垂直行业或特定话题的分享会。本期「顺风堂」活动以“深科技”为主题，将顺为投资的近 20 家人工智能/科技公司聚齐于北京，共同探讨深科技话题。

　　在此篇演讲中，雷总为我们分享了他在创业路上的坎坷与磨炼，告诫科技公司的创业者们，一定要高度重视资金流的问题。并在此基础上提出了解决措施，即：开源和节流。

　　内容提要：

　　➀ 深度科技公司可能面临的*危机是什么？

　　➁ 什么时候需要开始融资？

　　➂ 为什么要严格控制「固定成本」？

　　➃ 如何巧妙运用激励制度控制「固定成本」？

　　在演讲中，雷总提到：

　　「不要因为 AI 风头正热就因此懈怠，虽然我们赶上了好时代， AI 公司的估值很高，投资也很踊跃。但是就是在这样的时候，更要居安思危。」

　　希望此篇演讲，可以带给正在创业路上的“你”一些收获。

　　演讲原文

　　今天是关于深度科技的讨论会，主题是创业过程中的风险。在创业过程中其实只有一个风险，所有的公司“死”也只有一个原因：那就是没钱了。

　　深度科技公司的*危机：没钱

　　我记得 21 年前，我们金山软件发不出工资，我当时很痛苦，难受了很久。经过那次考验后，只要是我负责的公司，我都特别喜欢看到公司账户里有非常多的现金，因为之前总担心发不出工资。

　　我记得九十年代有个很出名的公司，为了考验员工忠诚度，经常六个月、九个月不发工资。我创办了这么多年公司，其实我曾经一直想考验一下金山云员工的忠诚度（笑），九个月不发工资。但是我不敢，因为我觉得我们公司没有那么大吸引力，九个月不发工资还有人在，这个挺了不起。所以为了不让我考验员工的忠诚度，凡是我负责的公司，我们都要求不能迟发员工一天的工资。所以我个人认为公司死只有一个风险，就是没钱。

　　深度科技的公司其实更需要管理这个问题。

　　为什么？因为 AI “理想很丰满，现实很骨感”，深科技公司其实没有什么现金流。至少在可预见的一两年时间里，绝大部分深度科技的公司会比较难以产生正向现金流，因为做业务很难迅速变成销售额、变成利润。这就给公司带来巨大的挑战，这个挑战就是你是否拥有足够的融资能力。

　　融到钱以后你怎么管理？我见过很多稀里糊涂的的创业者，直到下个月发不出工资的时候才想起来要跟股东商量能不能借一点钱发工资。股东的确有帮助公司的义务，但绝不是动不动就借钱。尤其是当顺为作为一个风险投资基金，我们后面还有股东，我们动不动跟我们的股东商量说：“这个公司很厉害，他们又没钱了，我们能不能借点钱给他们？”这就很痛苦。

　　这个问题出在什么地方？我觉得我们绝大部分深度科技公司的创始人都有很强的技术背景，数学虽然算得溜，但是算不明白账上有多少钱，够发几个月的工资。包括一些很出名的创业者，他们都算不明白这个问题。

　　深度科技公司*风险：公司账上缺乏足够现金来维持运营

　　原因：目前绝大多数 AI 公司难以产生正向现金流

　　如何解决？

　　我教大家一个简单的方法，你先搞清楚你公司里有多少人，每个月需要付多少工资，交多少房租、水电费，我以前管理的时候把它叫做固定成本。

　　差可以不出，广告可以不打，设备可以租用，因为这些都是变动成本。变动成本就是你紧急的时候可以不花的，但固定成本是你一定要给的。把你的固定成本算出来后，用目前账上的现金除一下，要是没有 18 个月，你就真心应该“睡不着觉”。

　　我当年要求我的公司一定要有 18 个月的固定成本，18 个月是一个周期。这么一算，大部分公司账上都没有 18 个月的现金，这就变成一个大问题了。但最近AI风头正热，有些公司想冲一下，但资金又可能不够，导致压力非常大。

　　这件事情怎么做？两个方向，无外乎“开源”和“节流”。

　　一、开源

　　*个从“开源”的角度来讲，认真做好融资工作。公司没钱的时候最难融资。

　　还剩多少钱的时候需要融资呢？

　　在上一轮融资的钱花了一半的时候，就要开始融资，千万别等花完了再融。你说你融的钱可以花两年，过了一年就要开始融资。

　　融了六个月还融不到，你应该怎么办？

　　把所有的变动成本全部干掉，准备过冬。看剩下的 1/4 的钱还够不够再撑一年到两年，这样你的公司就不会说等到要发工资了，才去跟股东，甚至是跟各个朋友去借钱。我认为不到山穷水尽，千万不要以个人名义去借钱。因为个人借钱最后的后果是什么呢？公司破产了，你自己欠了一屁股债，未来将很难翻身。

　　所以在现金流管理方面，对于深度科技的公司来说是头等大事。这往往是很多博士都解决不了的问题，其实很简单，仔细算清楚公司账上有多少钱，每个月要花多少钱，我能花几个月。所以*条就是“开源”。

　　二、节流

　　节流的本质是控制好你的固定开支。在你要冲的时候，你可以花很多变动开支，但是千万不要把固定开支定得很高。

　　在 2000 年互联网泡沫破灭的时候，很多人都死在什么地方？就是固定开支太高。他拿了很多钱，租五星级的办公室，觉得我们在 CBD 租个高档办公室容易招人。其实这个理由也对。但是你仔细想一想，遇到危险的时候，那个沉重的房租你根本付不起。在你有钱的时候，两、三百万的资金你都觉得不是事，但当你真的缺钱的时候，你就会异常痛苦。

　　你可以在很多地方花很多钱，但是是在变动的成本上。在固定成本上要越紧越好，除非你自己能挣钱。所以小米创办这么多年来，办公室一直非常简陋。为什么？因为它属于固定成本。我们 14000 人的办公室，十几万平米，每多一毛钱对我来说都是巨大的成本。所以，管理好你的固定成本。

　　方法 1 :工资选择制度

　　现在人才竞争很激烈，我主张给那些优秀的人才可选择的激励制度。比如你可以选拿多少股票，你可以选拿多少工资，不要简单地用工资砸。AI 火了以后，我们大家都拿了很多钱，觉得付工资成本低。我同意，因为你是假定了你公司必然成功。但是从长远的角度来看，假如你的公司遇到风险，如果你的固定成本低，你就可以存活更长的时间，所以这里面就有非常多技巧和方法。

　　我办小米初期的时候就设定一个选择制度，你拿原来的工资，我们给你多少股票，你拿 70% 的工资我们给你多少股票，你拿生活费我们给你多少股票，股票数量之间会相差很多。最后我们统计了一下，15% 的人选了原来的工资，70% 的人选了百分之七、八十的工资，还有 15% 的人选生活费。假如他已经买了房，他觉得我家庭在不花存款的前提下，每个月需要花多少钱，然后我们给你多少股票。我们是给了选择的。很多选择前两个选项的同事事后反悔，跟我说想多持有一些股票，但被我回绝了。因为他在这个事情上已经做出了选择。

　　这个制度*的好处是什么呢？

　　拿低工资的人觉得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，赚了也是我的决策，亏了我谁都不怨。创业公司不是说我们要给员工低的报酬，而是我们要给有弹性、有选择的报酬，这样人才自己也变成了创业者，他们全身心地投入，整个公司才能真正做好，这是小米初期很重要的经验。

　　方法 2 : 组织员工自己投资自己

　　而且小米还有一个经验，我觉得做得也很好。我们在做B轮的时候，有员工提出说他很看好小米，想要投资。当时公司里有 70 几个员工，差不多有 60 个掏了钱。大家总共掏了 1400 万人民币。因为我们封顶 30 万人民币，怕大家太看好了，投了一堆钱，把房子抵押卖了，最后搞来一堆的麻烦。掏了 1400 万人民币以后，大家的斗志和热情完全不一样了。

　　我们觉得我们很慷慨、很大度、很爱惜人才，可是中国很多人没有在期权上挣过钱。尤其在我当初做小米的时候，吸纳的都是硬件方面的人才，没有人相信股票值钱。所以弹性的报酬体系，再加上自愿的投资行为，使公司在初期阶段的凝聚力非常之强。

　　当然，作为 CEO ，我们的压力也很大，动不动员工就来我办公室问：“我们家公司现在干的怎么样？”说实话我压力很大。但是反过来想，他来问我，说明他把公司当自己的公司，他真的用心了。我认为小米创造奇迹的背后跟整套的激励制度是有关的。

　　我觉得这里面的优势是什么呢？

　　是我们给了大家选择，从而降低了小米在创业早期阶段的现金的支出，使小米具备了更顽强的战斗力。包括过去两年，我们业务遇到压力、内部在夯实基础的时候，小米都保持了极高的现金储备。因为如果没有足够的现金，像小米这样的公司肯定关门。

　　什么是手机公司的“死亡螺旋”？

　　就是业绩一个季度比一个季度差，直到关门为止。为什么？是因为手机的复杂度需要整个供应链提供支持，而且遇到问题时往往都欠着供应商的钱，你越欠钱人家越不想跟你合作，导致业绩越差，最后进入死亡的下旋。

　　解决措施：

　　开源：

　　认真做好融资工作

　　资金还剩一半的时候就开始融资

　　以公司剩余资金可以维持 18 个月为标准

　　管理好现金流