拉卡拉孙陶然：30人的企业也可能有大企业病 在拉卡拉leader必须做好三件事

　　“把这个企业构建成一个什么样的体制？是构造一个指令、执行这样的一种体制，还是一个教练、运动员的这样一种体制？随着你系统越来越复杂，你需要下指令的方向越来越多。第二个，一个指令下去，在执行过程中，周边环境一变，就需要下调整指令，如果这个时候你没有下达调整指令，下面人就不会干了不会玩了。”本文为拉卡拉控股董事长孙陶然4月23日在今今乐道读书课堂上的分享。

　　在拉卡拉内部有一个共生系统，这个共生系统有三大特点：每个个体的目标都是参天大树、母体为个体提供养分、母体鼓励个体间的协作。在拉卡拉内部也是按照这样的共生系统理念来设计组织架构。

　　孙陶然分享说，在企业实际运作中，创业者无时无刻面临的最主要问题，就是如何让自己的公司具备活力，如何让自己的公司不要成为一个有大企业病的组织。“你别看拉卡拉，在我这么刻意重视之下依然有这个问题，我曾经有一个副总跟我抱怨，我们某一个文件签字需要签8个字，我当时都惊了，因为我作为企业的最高领导人，我最刻意避免的就是想避免这个，我认为只有把自己的企业构造成一个有活力的企业，你作为最高负责人才睡得着觉。”

       以下为孙陶然的演讲实录，投资界（微信ID:pedaily）编辑整理：

　　拉卡拉内部的“共生系统”

　　前年开始拉卡拉内部就反复倡导，拉卡拉要打造一个共生系统，那时候很多企业都讲生态系统，但我选了另一个词共生系统。拉卡拉内部我把共生系统定义三个特点：第一个特点百花齐放百家争鸣，每个个体目标都是长成参天大树，我们每一个独立的最小考核单位，目标都是要长成参天大树，这是第一个特点。

　　第二个特点，我们有一个共同的母体来为每个个体提供营养和养分，换句话说我们每一棵要长成参天大树的小树苗都不是在沙漠里生长，我们母体会为他们提供适合他们生长的营养、水分和空气，这是在我们体系内，我们内部五个方面是统一的，用户系统、账户系统、生产系统、支付系统、品牌系统是统一的，这五个统一就是每个要长成参天大树的小树苗们生存的土壤，所以每个个体都不是一个人战斗，是建立在母体已经提供一定营养基础之上来做。简单来讲，我们某一个BU，他更多只需要关注针对哪一部分用户，针对用户的哪部分需求，他提供什么样的产品，针对前端的用户界面做更多的努力就可以了，而后台的用户系统、账户系统、支付系统、生产系统我们都有统一的支撑。

　　第三个特点，我们母体鼓励个体之间相互协作，但不封闭。我鼓励我的信贷体系使用我们的支付服务，但是不封闭，不是说我的信贷体系必须只能使用我们自己的支付，也不是说我们的支付只能给我们自己来提供服务。

　　这是我们理解的共生系统三个特点，每个都以独立长成自己领域细分领域为目标，母体为每一个子系统提供促进他生长，支持他生长的一些基础，我们鼓励彼此之间的合作，但不封闭。事实上，在拉卡拉进入新的发展阶段之后，我们确实也是按照这样的共生系统理念来设计我们的组织架构，并且贯穿到我们的理念和文化之中，我个人感觉效果是蛮好的。

　　30人的企业也可能有大企业病

　　今天本来让我分享的是如何激活组织，我理解，这个话题对于企业的领导者来讲，就是如何打造一个有活力的企业，我是这样理解的。前两天我参加另外一个活动，当时一起跟我参加活动的一个嘉宾讲了一个有趣的事实，他遇到一个年轻创业者，跟他聊天的时候跟他抱怨，年轻创业者说：我已经感到我们企业有点大企业病了。跟我说这个人就问那个年轻创业者：你们企业现在有多少人？那个人说：他们的人已经快到30人了。我们就一乐，但其实并不可笑，一个不到30人的企业，那个创始人那个领导者感觉已经有点大企业病的这种感觉了。

　　那我举另外一个案例，是我的一个朋友在一个特别大的企业，这是一个中国的企业，但现在是全球化的。他跟我讲他的一条产品线，一个产品线的CEO要向14个人汇报，这14个人分布在全球。当然，他们都讲英语，但是他们来自于各个国家。所以当他们想招一个CEO的时候，没有人敢来，因为任何一个新的CEO进入到这个岗位上，首先对14个人汇报这件事就搞不明白，更别谈怎么工作了。当然了，在我们自己企业里可能也有各种各样的问题。

　　所以我的理解，并不因为你企业是30人还是3000人还是3万人才会有大企业病，30人的企业确实也可能有大企业病。我第一次听到组织活力这个词大概在1991年，当时我刚刚上大学，我们系里面开了一门课，那门课其实对我们的影响都很大，那个课叫什么题目我忘了，特点就是每个星期的课，请一个当时最有影响力的青年经济学者来讲，每一堂课来讲的人都不一样，我记得当年一系列非常有名的经济学者都来讲。其中有一个人讲了一堂课我印象特别深，他讲当时的国企改革，我们的国企为什么搞不好？因为这些企业没有活力。为什么这些企业没有活力呢？因为这些企业没有动力。为什么没有动力呢？因为他们的体制不行，所以要进行体制改革。所以我对打造一个有活力的组织，最早是1991年开始接触的。

　　但自从我开始做企业之后，我相信我们每个企业的领导者们都明白这一点，无时无刻面临的最主要问题，就是如何让自己的公司具备活力，如何让自己的公司不要成为一个有大企业病的组织。你别看拉卡拉，在我这么刻意重视之下依然有这个问题，我曾经有一个副总跟我抱怨，我们某一个文件签字需要签8个字，我当时都惊了，因为我作为企业的最高领导人，我最刻意避免的就是想避免这个，我认为只有把自己的企业构造成一个有活力的企业，你作为最高负责人才睡得着觉。所以这是个普遍的问题。

　　激发活力三大做法

　　在实操过程中怎么样解决这一点。三个做法，第一个首先是体制问题，就是我们把这个企业构建成一个什么样的体制，无论30人的企业还是3000人、3万人的企业，这个企业是什么样的体制，我找不到特别精确的词描述，也许讲市场经济还是计划经济？用宏观来讲，我们构造一个市场经济的组织还是计划经济的组织？或者讲我们是构造一个指令、执行这样的一种体制，还是一个教练、运动员的这样一种体制？

　　这点非常重要，如果我们的企业构造成的是一个指令、执行这样的一种体制，你可以把它理解为有点像计划经济体制，这个企业一定不会有活力。而如果构造成教练、运动员这样的模式，这个企业会有活力。

　　怎么讲呢？如果这个企业都是由CEO做所有的角色，每一个职能部门和每一个子公司的负责人都是执行指令听将令的角色，这个企业一定不会有活力，如果企业最高级的负责人只是教练的角色，每一个独立个体都是一个运动员，因为运动员是要自己参赛的，教练可以教你可以训练你可以辅导你，不可能替你参赛，如果打造成这样的企业，这是企业走向活力的第一步，这是我可以在拉卡拉打造的体制，我一度认为我们已经成功了，因为最近几年拉卡拉一度发展非常快，有很多子公司，而且跨了很多行业。但是我朋友说，看到你现在非常闲，就是拉卡拉做得越大我越闲，这个确实是现实，实际情况，也是我追求的方向，就是因为我在努力地打造这样一种体制，我只是一个教练员，而我们每个独立子公司，他们是运动员，独立子公司的CEO，是一个领军人物，他有他的团队，他们再去开创他们的事业。

　　而恰恰是这样的一种体制，也让我看到了另外一个很好的收获，就是我们最近几年不断创新出来的一些新的产品和新的模式，都是自下而上上来的，而不是自上而下，没有任何一个产品是我提出来的，都是下面子公司创新出来，甚至是子公司自下而上创新出来的，然后子公司负责人跟我们沟通。我认为这样的体制，是保证这个组织有活力的根本。核心是什么呢？一定要把事情变成是下面人的事情，你是领导，而不是事情是你的事情，你所有的下级只是在执行帮助你做你的事情。

　　第一种体制，我们讲指令和执行的体制，是把每个个体当做孩子，他认为孩子是什么都不懂的，孩子不知道自己应该做什么，也不知道应该怎么做，所以不断要有指令下去。第二种体制是把每个独立的个体都当做成人，他认为成人是可以自己决定自己该干什么不该干什么。而作为上一级，他只需要去给予一定的领导，所有这点上来讲，特别像我们宏观经济里的计划经济和市场经济。我认为，如果是自上而下的进行指令式的这样一种体制，是永远也做不好的，为什么呢？

　　第一个，随着你系统越来越复杂，你需要下指令的方向越来越多。第二个，一个指令下去，在执行过程中，周边环境一变，就需要下调整指令，如果这个时候你没有下达调整指令，下面人就不会干了不会玩了，这其实也是我虽然是学经济管理的，但是我对计划经济极其悲观的原因，而且我认为这是有理论基础的，因为现在在互联网时代这个社会的复杂程度，已经不是一维计算，已经是多维的计算，我念书的时候我老师给我们拿了88行88列，告诉我们说国民经济管理就是这88行88列，只要把书算下来布置下去按照这个做就可以了。但现在已经不是88行、88列，可能是888行、888列，而且是多维的，这种情况下如果还是指令执行的公司体制，这个公司很难有活力，一定要变成教练、运动员的体制，让每一个独立的部门独立发展他的使命，而我们来承担一种领导者的角色。

　　在拉卡拉领导者干三项：第一件事是立方向；第二件事当后后备员，下级干不了的事找你来处理；第三件事做协调，平级之间协调不了的事来协调。我们就干这三件事，剩下所有的事情都是下一级组织的事情，这样做到了公司越大，我往后退的愿景。这是我第一个体会。我刚才在底下听陈老师讲的时候，我觉得有一点点，有一些东西跟您还是契合的。

　　第二点的体会，如何让这个企业有活力呢？打造一个有活力的企业呢？我们认为文化特别重要。你这个企业核心价值观，包括你的方法论，以及所有的组成企业文化的模块，企业文化非常重要。那么核心是什么？核心就是企业的各级领导者有没有一种主人感，这是所有文化的核心，你文化的核心如果是一种有主人感的文化，这个企业有可能是一个有活力的组织。

　　我们经常谈责任心，什么叫责任心？责任心有个特别简单的衡量标准，你这个人在办这件事的时候，你这个人在替公家办这件事的时候，是不是跟替你自己办一样的？如果你这样做，你这个人就是有主人信的有责任感的。这点特别关键。我们可以随便举个例子，进要请陈老师和孙陶然出去吃饭，何总派一个人去请，这个人请陈老师和孙陶然吃这顿饭的时候，在选择餐厅、但菜等等所有方面，是跟他请他自己的家里人，或者说他特别尊重的长辈一样去办，还是不一样去办？这个差别非常大。自己家人去，那一定是选择既是环境比较好，又性价比比较好的，咱们点的时候点大家爱吃的，适可而止，不要浪费。如果这个人去请陈老师和孙陶然去的时候也这么办，这个人就是有主人感的人。如果不是这么办，反正是老何掏钱，选五星级最好的，所有菜上一桌，这个人就没有主人感。这其实是一种文化，你很难用制度把这里面每一项都确定下来。

　　当然，你的文化里面，比如拉卡拉的核心价值观我们讲求实进去，求实里面细化细化刚才的可以包含进去，但是企业文化，企业规章制度很难把方方面面包含，只能是这些所有的文化里面凝聚的比较核心的价值观。我认为最重要的是，我们选择的各级干部，尤其是越高级的干部，是不是有主人感的。如果都是这样的人，并且我们的企业文化是本身的实质也是这种创业型的企业文化，这个企业有可能是有活力的，否则是不可以的，因为我们不可能对每件事都做出具体的回应，所以只能看各级管理者，而各级管理者对他最衡量的标准其实是他的态度，这个态度的背后就是企业文化，一个企业确立了它的文化之后，不是一家人不进一家门，相同的人就会走进来。所以在这一点上，我认为也是非常重要的。

　　第三个，如何让我们的企业更有活力，我认为是战略，换句话说我认为更多的是在于这个企业最高负责人。尤其对于初创公司来讲，一把手非常的重要，一把手和团队是什么关系呢？一个强的一把手配上一个强的团队，1+1大于2，一个弱的一把手配上一个强的团队，1+1小于2，一个强的一把手配上一个弱的团队依然是大于1，一个弱的一把手配上一个弱的团队就难办了。

　　作为企业，尤其是初创型的企业一把手非常重要，这个企业有没有活力，能不能杀出血路，主要看一把手，尤其在中国如果没有任正非绝对没有今天的华为，如果不是柳传志领导联想，联想也不可能走到今天，我们党也是，如果不是毛泽东领导中国共产党，我们中国也不会走到今天。一把手对一个企业的影响是重要的，尤其在早期，所以这个企业有没有活力有没有创造力一把手很重要，一把手应该做什么？就是战略。你为这个企业制定一个合适的正确的战略，这个企业很可能就是有活力的，如果战略错了，这个企业很可能就没有活力。

　　当然，在拉卡拉执行过程中，我们集中讲战略讲四个方面：目标、打法、资源和激励，一把手能不能给你企业确定一个正确的目标，能不能设计出一套正确的路径，能不能筹措到足够的资源支撑这个目标路径，有没有一套足够的激励体系，这是我们战略的四大要点。当然在理论上讲战略是非常复杂的事，但是实操里就简化这四点。这四点组成的战略，我认为是这个组织有没有活力，会非常起决定性作用。

　　在实操的过程中，我认为解决体制的问题，解决企业文化的问题，和解决战略正确性的问题，会有助于我们去让我们的组织，我们的企业做成一个有活力的企业，或者说如果我们企业经过十多年发展已经有点老化，需要重新激活它，从这四个角度着手，也是有助于我们去思考的。

本文来源投资界，作者：aimee，原文：https://people.pedaily.cn/201704/20170425412279.shtml