他在黄河边的小镇，用两百块的手机，做全球*钱的生意

　　“我不懂就不做，这是规矩。”他也不怕别人笑他保守，说他老土：“搞实体经济，靠汗水挣钱，行情好，多挣点儿；行情差，少挣点儿。”甚至他还公开说自己，不崇拜更会搞虚拟运作的李嘉诚，但崇拜更会搞实在工业的台塑王永庆。

　　近百年来*个把工业做到世界*等的王永庆，最重视的一条经营哲学就是成本的控制。他有一个著名的鱼骨理论：在企业内部，任何大小事务的成本，都要对其构成要素不断进行分解，要把所有影响成本的因素全找出来，达到像鱼骨骼那样具体、分明、详细。然后，对每根鱼刺进行“瘦身“，力求做到最简，成本*。张士平虽然未曾与王永庆谋面，但却可以说是最忠实于王永庆精神的学生。两人共同的还包括，他们都认为，真正的低成本并不是低品质、低价格，而是消耗更低的资源，做出更好的东西，产生更大的效益，把事情做到*。

　　张士平在普遍还不关心产品和品质的年代，就加倍重视品质的问题。魏桥的*个纺织厂就把产品出口到了日本。“因为人家外商就认我的产品。伊藤忠，日棉公司，还来求我们。关键在于我们的产品。所以，我们的纺织，当时不是亏损，更不是微利，而是高利润，因为我们货真价值。”

　　也因为对产品有信心，纵然不少政府领导都对他的扩张泼冷水，他也是始终信心坚定。“现在纺织在国内外都已经是市场经济了，只要能做得出好东西就不用担心。如果能，谁也说不上我们；如果不能，领导捧你，也会死掉的。”张士平说，30多年前，他就认准这个道理，公司的干部、职工也认准这个道理。

　　“很多人说这个魏桥是个谜，干啥都干成，干啥都干成*。尊重市场、控制成本、提高品质，这就是我们的成功秘密。”他强调。

　　从严管理 雷厉风行

　　平日笑嘻嘻的张士平，也是个独裁强权的企业人。他为企业的成功和16万人的前途命运而独裁，也为贯彻和推动企业的目标而强权。在魏桥，他是*说一不二的人。谁要影响他认准的目标，他一律强势回应，甚至回击。

　　在魏桥，张士平*强调的是劳动纪律，这也是集团常年保持低成本的重要原因。30多年，魏桥的业务一直在变，但管理从严，令行禁止从来不变。他说：“我们这三十年来20字治厂方针的*句话就是管理从严。”

　　1998年，张士平收购了陷入巨亏，但以前曾是滨州市规模*、效益*的国有企业——滨州一棉。当他走进工厂时，得到的是大门口挂出的欢迎词：“乡巴佬，滚出去”。面对消极和抵抗，张士平*个解决的就是劳动纪律。

　　“围了我7个小时，叫我答问题。市委领导也在那里。”张士平回忆，其中一个工人直接挑明了说，自己干夜班，睡着了，晚到2个小时被扣一天的工资，他不服。当着市委领导的面，张士平强势回应：我觉得扣你扣少了，如果在我魏桥，你一个月的工资都没有了，因为你严重违反劳动纪律。而这之后，滨州一棉再有员工反对和抵抗，魏桥的回应就更简单：想干就干，不想干就走人。

　　张士平说，能干好的企业没干好，90%是人的问题、机制问题、体制问题。收购国有企业后，他90%的精力都用在解决这些问题。当时的滨州一棉连续3个月没发工资，亏损了4000万，销售收入不到一个亿，但却有300多个办公人员，12个财务人员。同期的魏桥销售收入30来亿，办公楼上只有20多个人，财务公司才4个人。因此，他接手以后，让所有的办大楼人员全部沉下去，所有的高层，厂长、副厂长全部免职。那时，滨州一棉还是个正县级单位，要完成这个动作，张士平的压力可想而知，但他说到做到，强势到底。

　　张士平曾两次被选为人大代表

　　在从严管理之下，张士平盘活了这些企业。比如滨州一棉，只用一年的时间，就实现销售收入和利税分别增长了59.6%、44倍的成绩。“那时候我们的1万纱锭盈利率，是国营纺织企业的10倍，其中最主要的贡献是，我们的人均劳效是国有纺织企业的5倍。”张士平回忆。

　　当年，搞发电厂，电刚发出来，淄博电网就威胁，魏桥如果要自己发电，就必须从大电网中解列，而且还把邹平县政府一起警告，虽然知道有风险，但张士平也是不服这口气，最终把电力做成了降低成本的独门兵器。

　　因为这样的背景，当后来有人说魏桥的电价便宜是不公平竞争，张士平就会显得非常气氛。“你说我便宜，你为什么不上电厂?赚钱的事你不干，你想不到，你就是笨蛋！傻瓜！”对于其他的批评，他也是始终保持三不原则：不生气、不争辩、也不改变。“一个好的企业是批评不倒的，真正能批评企业的只有市场，如果市场能力不行，政府和同行怎么夸都站不起来。”他说。

　　“快”、“高”、“低”的三板斧

　　多年的管理实践和市场历练，让张士平形成独特的经营和管理策略。其中，最被外界学习和模仿的，当属他的“快”、“高”、“低”这“三板斧”。

　　“快”——张士平强调，发展企业要快速决策、快速行动、速战速决。这也是他向王永庆学习到的成功法宝。时间就是金钱，依靠快速，魏桥既省下很多时间，节约很多金钱，更抢出很多时间走在同行之前率先把握商机，赚到很多金钱。

　　在魏桥，几乎所有项目都是当年立项当年施工当年投产。一个21万千瓦热电机组，他们可以不到10个月就投产发电，比同行速度快1倍，而且投资仅为其一半。而公司旗下10个生产基地，更是一个超级快速反应的部队，可以按小时对市场需求进行快速反应。棉布、棉纱新品种，只需要3天和2天就打样出品。

　　张士平亲自修订的技改管理方针中，强调着一个“五同五早”。即：土建施工、设备安装、人员培训、产品开发、市场开拓同步进行，早施工、早安装、早投产、早达产、早回报，所有这些得核心要义也是奔向一个主题：快！

　　“高”——张士平要做规模*，但强调扩张不能搞低水平重复建设，要一开始就高举高打，做多少年也不会被淘汰的事情。当初大搞纺织工业，他们不惜血本，从日、美等国引进喷气织机、剑杆织机等*设备，让魏桥不但是*，也是设备最*的棉防企业。进入到铝业，他们也是一出手就全球装备*进。

　　《财富》记者采访张士平时，张士平曾在一个纺织车间向其展示魏桥的现代化与先进性：他在我眼前揪断一根纺纱机上的丝线，然后转过来期待我脸上即将出现的惊讶表情—果然，这台拥有智能的机器自己找到了断点，并且用不足2秒的时间将其重新连接并继续工作。在这里，你几乎看不到几个人。一眼望不到尽头的纺织机整齐划一地24小时轰鸣作响，它们创造了这家公司从未有过的繁荣。

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