26岁他投资京东，33岁成了京东投资背后操盘手（内含独家解析京东战略投资秘籍）！

　　关于京东，有个著名的故事:

　　2007年3月27日，今日资本为京东提供了A轮融资，合计1000万美元。而刘强东初和徐新会面时，刘强东当时连VC两个字母代表什么都不清楚，他要250万美金，称自己想做“*、世界前五”的零售商。

　　徐新回应道：　

　　“你只融250万美金，那我就不投；

　　但是你要1000万美金，我就投。”

　　当时在场的还有一个26岁的年轻人，对刘强东半信半疑，对徐新视若神人。也正是这个年轻人，在京东纳斯达克上市前一天，发邮件给刘强东，附上了当年的融资商业计划书，略调侃地说：老刘，看那会儿我们是这样看待你的，（估值）只有1.5亿美元。

　　这个年轻人叫常斌，刚一入行就见证了这一略显戏剧性的投资案例，并持续参与了京东的投后管理、融资，见证了京东“坐了火箭”般在9年时间里交易额增长了5000倍。

　　“京东是我个人非常重要的成长主线。”常斌用这一句形容对京东的感情。

　　常斌与京东的缘分开始于2006年。彼时，常斌还是一个26岁的年轻人，加入今日资本，参与的*个项目就是京东。

　　真是幸运儿，还没完，参与的第二个是土豆，然后是赶集、蚂蜂窝等等。

　　2006年底的某天，今日资本创始人徐新跟常斌交待“研究一下京东多媒体这家公司”时，京东还是一个中关村的一个摊位。

　　前面说到，9年时间里交易额增长了5000倍——明细是这样的：

　　常斌不久前在朋友圈发了这张图，配文是：“京东选对了跑道、靠复利效应不断创造价值，未来仍有巨大的增量”。

　　来感受一下这个“小火箭”。 京东2015年的交易额已达4700亿元，撇去人的因素不讲，单就事情的复盘上。

　　常斌说，京东之所以能像坐火箭一样成长。

　　原因有三：

一是从3C品类这个足够好的突破点抓住了电商市场的机遇；

二是抓住了客户体验，抓住了成本、效率这两大零售本质；

三是构建了在品类、物流、IT、市场营销上的能力，其中，京东市场营销的奇特之处，是形成了朴素的口碑。

　　事后看这是个幸运的小火箭，事前事中当事人们可没这么笃定。

　　事实上，2008年时，京东还经历了一次融资难的危机，为此，常斌投入了很多努力做京东的投后工作，也正是这个原因，常斌与京东结下了“信任和战斗友谊”。

　　到2013年的时候，京东的商业模式和行业地位逐步稳固，已有机会成长为一个大的平台型公司，未来会用投资并购手段发展扩张。“投资手”常斌看到了机会，看到了公司的前景和自己的位置，常斌加入京东负责投资，“把自己投了进来”。

　　常斌在今日资本时，关注的领域是“20%做互联网”的部分，同时在零售和互联网化结合这个“比较窄”的领域里成了专家。而到京东以后，常斌依旧可以把在零售和互联网这个交集领域积累的优势延续下去。

　　常斌在今日资本任职7年，看过大量TMT案子，比如B轮时的途牛，A轮时的饿了么。

　　如果把这名投资人比作食客，把创业项目比作回转寿司的话，常斌对TMT领域的寿司都不陌生。

　　这些当时拿起来看了一眼又放了回去的“寿司”，转了一圈回到常斌面前时，他人已在京东，而寿司也涨价了。可涨价也抵不住吃货的决心，常斌还是让京东把这些寿司一一“拿下”。

　　常斌不仅负责京东投资，还负责京东战略——投资是战略的一部分

　　京东的战略规划是做“万亿京东”，这是刘强东曾在2016年初的年会上明确表示过的，集团净收入超过一万亿人民币，成为中国的“国民企业”：

　　一方面是“万亿”，另一方面是“国民企业”，常斌也有自己的理解——国民企业的标准是：人人都跟京东有关系，京东能解决国计民生很多方面的问题；不仅仅是普通品类，还包括4S店、药店、旅游等专业店，用户的大部分需求，京东都要能解决。

　　“京东最后其实是一个大的用户型平台，（受到赞誉）最多的是我们的信誉、物流、仓储体系。”

　　京东未来更广阔的增量是在京东的平台地位上，“在整个大的生态里面扩张、构筑一个生态体系，变成行业的基础设施”。京东要做的，就是在每一个品类里都通过投资、合作、并购等方式，把这三部分能力做强，缺什么能力，就找那方面做得强的创业者补强：

　　比如在生鲜电商品类投资天天果园是看重其在货上面的能力；

　　投达达是看重它众包物流的能力。

　　但是，无论企业怎么变大变强，不变的是京东的零售本质。

　　尽管在外界看来京东已是一个非常成熟的零售平台，但常斌分析：现状是零售非常宽广和深远，京东已有的优势是中等价格、中等频次的品类。

　　这些品类模式的特点是用户对货的需求不太急，所以京东可以把货放在离用户30、40公里远的仓库里，以达到*经济效率。这一模式的基础设施跑通之后，所有中频中价的品类，京东都可以很快拓展到，代表品类是3C、服装、家具、化妆品等。

　　所以常斌的思路很清晰：京东要继续发展的，目前是高频低价和低频高价品类。

　　高频低价以生鲜为代表，青菜、草莓、醋，全都不适合从京东40公里以外的仓送达妥投；

　　低频高价则包括旅游、家装、教育、车、医疗性消费等等。

　　“从这个角度来看，京东同时在从中等频次、中等价格的核心领域向两边扩，今天我们还有大量的领域要去探索。”

　　京东投资是京东生态布局的一部分，投资的投法取决于生态的设计。

　　而京东的生态可以从刘强东在今年年会上的演讲知晓一二：未来几年，京东集团将聚焦在三个领域进行开拓：

　　电商、金融和技术。电商包含京东商城、京东到家，金融包含京东金融和保险，技术以云和智能为主。这几个业务高度相关，以零售为核心，本质是零售，布的是零售生态局。

　　零售在这三个领域中业态最成熟，所以京东多找中大型伙伴进行合作；金融和技术则根据不同情况来决定是自己做还是合作、投融资。

　　电商是京东的主业，在这方面的投资，更多是一种“查缺补漏”，常斌曾把它形容为“一个老电商对新电商的投资”。在某种程度上，这也是一个行业基础设施和细分市场明星的结合，从而创造出新的范式。

　　在消费领域浸淫近10年，常斌已经对电商形成了清晰的、结构化的认识：所有的电商都可以划分成三层，信息、货、履约。信息指前端流量及用户交互，货指供应链，订单履约则包括物流仓储配送等等。

　　新的电商创业公司多在前端信息方面有着*的优势，也有少数垂直领域的创业者拥有货即供应链方面的能力，而京东拥有强大的订单履约能力，各有优缺点，*的结果是合纵连横，结成一个大的生态同盟。

　　战略上清晰后，战术上怎么投，常斌也有成熟的理念，他的策略是“狙击手”策略：

·在每件事情上设定一个主题；

· 找到一个*的合作办法；

·一枪解决一个问题。

　　所谓的*解决方案，可以是自己做，也可以是投资，也可以是BD，还可以是并购等等。

　　京东作投资就是以具体的问题为导向来选择采用哪种投资方式，比如投途牛的时候，京东自己做旅游不擅长，最后的选择是和已经小有所成的玩家合作，把京东旅游频道运营权交给途牛。

　　生鲜则是最能体现京东生态布局的一个品类。

　　京东要做生鲜和O2O，要解决的*个问题是，生鲜品类不可能用京东大仓模式，距离太远，所以必须跟超市合作，用超市的货。看中永辉这方面的能力后，京东成了永辉的股东并建立了战略协作关系。

　　其次，京东缺少生鲜品类“货”上的能力，而天天果园创业数年，有这方面的优势，所以，京东用流量和物流上的优势和天天果园货上的优势结合，形成了互补。

　　第三，做生鲜食品的用户社区也是京东不具备的能力，所以京东投资了下厨房，接入了下厨房的电商板块，下厨房得以流量变现，京东则找到了新的用户场景和流量。

　　京东在投资旅游和生鲜的方法上也有很大的不同。

对旅游，京东采取排他性合作方式，把频道*交给途牛运营；

但是生鲜，除了投资天天果园，京东还自己做生鲜类目。

　　这仍然源于问题导向的原则。常斌认为，旅游市场是较为成熟的领域，*是采用排他方式让渡出去，而生鲜整个市场都处于早期阶段，在京东自己做还是让投资伙伴*做，并没有一个清楚的答案。

　　所以*的方法，是八仙过海各显神通地去探索，互相协同增加成功的可能性。

　　常斌经常感觉自己其实是一个销售，销售战略资源，附带销售“钱”，本质上，是在寻找和京东战略资源匹配的合作伙伴。

　　比如，“京东投资永辉，就像”中国的亚马逊”和”中国的沃尔玛”的合作；京东到家与达达合并，我们也是在通过重构两个新生意来改变行业，这是VC做不了的。”在常斌看来，这是京东投资和普通VC的一个不同。

　　在阶段考虑上，京东也不像普通VC一样有一个自己专注的领域，专做中早期或专做中晚期，而是根据电商、金融和技术三个领域不同的现状来“解决问题”。京东零售业务最成熟，所以多找的是成熟的合作伙伴；而金融和技术，对京东是新业务，整个行业里面也在中早期，在这两个领域的布局，则是自己做，或选择一些中早期公司进行投资。

　　“只投钱已经无法构成行业的竞争壁垒和门槛，现在这个阶段独特的资源可以转变为核心竞争力。”

　　就像德州扑克，VC的玩法只有放钱投资才能继续往下看“牌”——看创业项目能不能成功。

　　而京东作为战略投资方，不用放钱就可以一直看牌。

　　常斌说，如果说财务型投资*的风险是错过优秀项目，战略型投资*的风险就是没有找到*的解决方案和*的合作伙伴。

　　错过不是问题，因为除了钱，常斌手里还有战略资源可以作为和创业者谈判的”筹码”；估值再高，还可以谈通过资源支持。

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