谷歌员工内部培训计划探秘：覆盖约三分之一雇员

　　导语：国外媒体今天撰文称，为了充分发挥员工的潜力，实现*的培训效果，谷歌改革了内部的培训项目，有的放矢地满足员工和管理人员的需求。

　　以下为文章全文：

　　培训改革

　　一年来，谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)一直在恢复这家搜索公司的紧迫感和专注度，用他的话说，就是实现“箭少木料多”的状态。作为迎战Facebook、苹果、亚马逊的重要一环，谷歌两年前启动了一个名为GoogleEDU的学习和领导力开发项目。

　　GoogleEDU为谷歌员工规划了全新的学习方法，通过数据分析和其他措施确保员工学到所需的知识，从而保持利润增长。

　　去年，谷歌为员工提供的课程数量达到了*的规模，其全球3.31万员工中，约有三分之一都参加过这种内部项目。该公司压缩了一些没有效果的课程，还对其他课程进行了修改。“关键是确保它符合我们的整体商业战略。”谷歌领导力和人才副总裁凯伦·梅伊(Karen May)说，他领导了GoogleEDU的改革。

　　企业一直以来都希望通过培训和领导力项目改善员工绩效。根据美国培训与开发协会(American Society for Training and Development)的统计，全美企业2010年花在培训和开发上的资金约为1715亿美元。例如，通用电气每年的员工培训和教育项目开支为10亿美元。

　　然而，要让这些项目发挥作用却并非易事。管理专家称，送员工参加培训本身很好，但要起到效果，就必须将所学到的知识应用于实践。斯坦福大学企业高管领导力培训项目总监大卫·布拉德福德(David Bradford)表示，员工经常会对课堂内容大发感慨，但回到工作岗位后依旧我行我素。

　　谷歌文化

　　谷歌自认为找到了解决之道。该公司在培训时间和培训对象上采取了更为严格的措施。他们根据员工对管理人员的评价——类似于学生在学期末对老师的评价——来向管理人员推荐课程。作为一家痴迷于数据的企业，谷歌使用统计方法来搜集现任和前任员工的意见，以此为依据为处于职业生涯不同阶段的管理人员推荐课程。例如，在调往新城市或加盟新团队后接受培训。

　　在当下，谷歌培训项目的改革至关重要。该公司去年年收入达到380亿美元，新增员工8000人，创历年之最。作为GoogleEDU改革的一部分，该公司的人力资源团队甚至开始思考如何更好地整合新员工，将管理者和基层员工融为一体。

　　梅伊指出，经验丰富的管理者从其他公司跳槽到谷歌后很难融入这里的文化，因为“官大一级压死人”在这里行不通，要真正让下属听命于自己，必须给出有说服力的想法。能否获得晋升和提拔通常要由同事和上司共同决定。即使对方是管理者，也不能成为员工听命于他的充分条件。这与传统的自上而下的等级管理体系截然不同。

　　“由于谷歌员工都很聪明，因此要说服他们服从管理层决定，需要做更多的工作。”2011年离职的谷歌前用户体验设计师斯科特·莱德尔(Scott Lederer)说，“他们不会仅仅因为你的头衔就为你做事。你必须说出自己的道理。”

　　个性体验

　　谷歌甚至开始根据员工的业务领域(例如，是技术还是销售)和职业阶段(例如，是初级开发者还是高级管理者)提供有针对性的课程。“越有针对性，效果就越好，因为这样可以有的放矢。”领导力培训与开发公司Baldoni Consulting总裁约翰·巴尔多尼(John Baldoni)说，“领导力开发的缺点是，通常都没有固定形式，而且难以按照特定时期的需求提供培训。”

　　谷歌不会在新管理者上岗后立刻为其提供绩效评估流程的培训，而是要等到评估即将开始前才培训。如果有新员工要从其他地方调过来，团队管理者会收到一封提醒邮件，内容包括这位新员工的一些偏好。

　　“更加个性化的推荐是我们构建个性化学习体验的一部分。”梅伊说。

　　谷歌并未透露课程退学率以及GoogleEDU项目改革对员工士气产生的影响。但梅伊表示：“我们开始关注个体差异后，整体的满意度的确有所改善。”

　　员工也已经注意到谷歌对学习的关注，部分员工表示，他们在谷歌接受的培训多于其他企业。2010年离开谷歌的詹森·莫罗(Jason Morrow)称，继续教育已经融入了谷歌的文化。

　　一名2007年离开谷歌的员工称，即使是在GoogleEDU项目2010年启动前，谷歌也会安排有潜力的产品经理参加职业和管理课程，告诉他们如何展开加薪谈判、改善管理技巧，或者针对是否应该离职创业展开沟通。他表示，这类项目很好地提升了员工的忠诚度。

　　“我们努力招聘正确人选，希望他们能充分发挥自己的潜力。”梅伊说。

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