DCM卢蓉:如何与创业者打交道 结合是为了更好的分开

2011-04-15 13:07 · 创业邦  翟文婷   
   
卢蓉很愿意与创业者绑在一起把企业做大,用她的话说,“像是打群架”。打群架打得多了,她也就知道一个“完整的创业者”到底是什么样,甚至她说已经被中国的企业家洗脑了。作为DCM的董事合伙人,文思、易车网、当当网在卢蓉的主导下已经IPO,丁香园、优雅100这样的早期项目还需要她更多耐心地扶持和培育。

  卢蓉很愿意与创业者绑在一起把企业做大,用她的话说,“像是打群架”。打群架打得多了,她也就知道一个“完整的创业者”到底是什么样,甚至她说已经被中国的企业家洗脑了。

  作为DCM的董事合伙人,文思、易车网当当网卢蓉的主导下已经IPO,丁香园、优雅100这样的早期项目还需要她更多耐心地扶持和培育。大多数项目,都是她从创业者还在默默无闻、埋头苦干的时候就已经相识,但是当部分企业已经IPO成功之后,她欣喜之余更多的是感动。讲到一位曾经负债累累却依然破釜沉舟的创业者时,卢蓉竟然哽咽。她说,很多成功的创业者背后,都是一本很厚的书。

  话说回来,投资人和创业者之间的关系,说简单也简单,就是钱的事;但说复杂也很复杂,卢蓉用结婚来形容二者之间的关系。就像经营家业,需要同心协力,你出钱,我出力,事成之后,你好我好大家都好。但是撇开那些联姻不成功的案例不谈,投资人和创业者更好地结合,其实是为了更好地分开——大多数投资人是要寻求最大利益回报的资本退出,这是与婚姻最大的不同之处。

  因此,双方的相处磨合时期显得尤为重要。卢蓉认为,一定要爱上这帮创业者,再去投他们。站在创业者的角度,如果一开始就沟通困难,互不信任,除非没有别的钱可要,不然,一定不能要这个投资人的钱。在对项目做尽职调查的时候,她喜欢跟第二梯队的人打交道。从这些人身上可以间接看出创始人的号召力和领导力如何,甚至能检测出公司整个团队的执行力和稳固性。当然,如果创始人试图向投资人隐瞒一些数据之类的,卢蓉也能从第二梯队身上旁敲侧击,辨明真伪。

  虽然她的尽职调查做得如此繁杂苛刻,但卢蓉可以称得上是很会心疼和保护创业者的一名投资人。从一个侧面可以看出:当当网的创始人李国庆在对投资人的口诛笔伐中,唯独没有提到DCM,而卢蓉至今仍是当当网的董事之一。

  卢蓉还主导投资了针对医药专业人士的行业网站丁香园。这家网站曾经被《创业邦》报道过,在靠自有滚动资金和网友赞助的非盈利情况下,创始人和团队坚持了10年。卢蓉说,这样的公司,就应该给他们帮助加强网站的商业化。而她口中的帮助不单是指资金,还包括陪同他们去海外谈一些国际性的合作。

  另外,她还会发挥女性优势,用她自己的话说,“当女人挺好的,所有的人跟你见一面就记得了。”据投资界与她熟识的人评价,卢蓉擅长于与创业者的沟通而能跟对方做成很好的朋友,从而获得创业者的尊敬和信任。因此,在很多矛盾被激化的艰难时刻,往往是卢蓉出面摆平。这点也得到了卢蓉本人的确定。“董事会上一般以男性居多,作为女性你经常会是一个冲突的调解者,这点是挺重要的。而且作为女性还有一点好处,你可硬可软,你骂了人之后,一般男的不会跟你计较。”

  这些话也传达了一个很重要的信息,她很能分辨得清在不同场合和时间,所扮演的不同角色。她能很清晰地辨别在每一次投资过程中,投资人从头到尾应该扮演的每一个角色;也知道任何时候都该忠实地待在每一个角色里面,然后严格遵循该角色所固有的游戏规则。因为,当作为公司的一名董事和投资人的身份两者发生矛盾时,她会以公司利益最大化为做决定的依据。那些往往在价格方面产生的纠纷,她也用“以市场化的价格为导向”这样的理性手段予以解决。因此,在卢蓉身上,可以明显地感觉到理智与情感相融合的投资之道。

  《创业邦》:一般投资人都会说,投项目关键还是投团队。你去看项目的时候,会从哪些角度去考察企业的团队?

  卢蓉:我看团队的时候,不仅就是看一个人,我还喜欢看他的第二梯队是什么样的。我常常问自己一个问题,钱放进去后,大风大浪来的时候,我们万一不幸触礁了,这个船在上上下下要沉的时候,这帮人是不是愿意一起去抵挡风暴?如果我的答案是肯定的,我想这样的企业家和这样的团队是值得你去投的。因为我已经信任他们,我跟他们赌就算赌输了,他们也尽了全力,我也尽了全力。而不是说你跟他上船了,他就乱开船,也不管你的利益。

  《创业邦》:你去见第二梯队的时候,一般会问他们什么样的问题?

  卢蓉:也没有一个公式,这比较像艺术。一般你跟第二梯队的人去谈的时候,会发现这个企业的领导人的能力和他是怎么对待底下人的。第一,他有没有那种人格魅力;第二,他有没有那种领导能力;第三,底下的人是不是尊敬他,愿意跟他走。所以见了第一梯队以后,我挺喜欢见第二梯队的人,因为你见了第二梯队的人,才会真正知道这个企业到底是什么样。

  比如有的时候我见过的企业,第二梯队对公司在做什么,以及对公司的一些数据都非常敏感,都知道公司今年做了多少。还有一点,你见过第一梯队的人,他对你说了一个数字;如果你再见第二梯队的人跟你说的数字都一样的话,就绝对没有人在骗你。他不可能全体召集起来说,咱们对这个投资人说点假话吧。他这样就没有办法领导团队了,所以我一般还是比较喜欢多见一些人。

  而且第二梯队的能力肯定也很重要,上面把任务布置下去,他们是不是有能力可以执行?这个能力很重要。第二,如果这么一帮人,是有一个共同的目标都往那儿冲,就很明确地知道公司往哪儿走。如果这个人看的是这个目标,那个人看的是那个目标,冲到最后这个队伍就会散掉。跟第二梯队聊,如果他们不知道在干吗,只是很盲目地执行任务,这就说明第一梯队的领导能力有问题了。

  很多投资人就把做企业比喻成是打群架,这个确实是,一个人纵使有三头六臂,要是没有一帮兄弟去帮你也不行,特别在中国。因为中国这个创业环境还是充满各种挑战的,同时职业经理人的成熟度还在发展过程中,所以确实需要有这种第一梯队、第二梯队团结在一起的一条心。

  《创业邦》:那反过来,你认为创业者在找投资人的过程中应该怎么考察投资人?

  卢蓉:我发现很少的企业家在选投资人的时候去做DD(Due Diligence),这一点我觉得很奇怪。因为我们在对企业做尽职调查,他们也应该对投资人进行尽职调查。其实很简单,你问投资人投了哪些项目,你不要跟我讲你所有成功的项目,也讲一些你觉得投得不够成功的项目。然后,最好跟这些成功项目的企业家去谈一谈,也跟那些不成功项目的企业家谈一谈,看投资人在企业不好的时候是怎么表现的,这一点很重要的。企业家之间都会有一种互相帮助的心态,你能从他们那里知道,这个投资人表现怎么样。他对于业务有多了解,能够给你带来一些什么样实在的支持。这些都是很正常的要求,而且我觉得企业家应该对自己负责,应该做尽职调查。

  比较早期的投资就像谈恋爱,这个人是什么样的风格、什么样的性情,这些都会在谈项目的沟通过程中,有一定的了解。如果你们在谈的时候就搞得很不愉快,除非找不到别人的钱了,你千万不要找这个人的钱。因为开始在接触的时候你就觉得跟他共事很难,或者很纠结,可能后面相处起来就比较难了。我觉得哪个机构都没关系,主要还是人,谁做你的董事,谁就会跟你接触最深,所以你应该还是更看重跟投资者是不是可以互动得很好。

  《创业邦》:人们常说,“给钱的就是大爷”。面对创业者,VC会不会也有这样一种心态?

  卢蓉:我觉得好像总是我在服务,他们总是高我一截,这是真话。在我眼里,投资行业是一个服务行业,因为我们是靠他们成功了以后,我们才能挣到钱。他要真正能把企业做好,在我能做到的能力和范围里,需要我提供什么服务,就去给他提供。比如,他需要招人,我就把人脉关系打开让他用;他需要融资,我还能够帮助他介绍别的投资人。像我们有企业在很困难的时候,在国内融不到钱,我们就让他到美国去融钱。美国经济不好的时候,还可以到日本去融钱。人人网最后一轮不是从孙正义那里融到的钱吗?

  如果创业者有这种心态,说明这个人不够自信。作为企业家,你要领一个队伍,应该是VC给你钱,给你辅助,他帮助你成功;通过你的成功,VC才挣到钱。所以,我希望在企业家面前,是一种平等、互相尊敬的关系。他对我要有信任,不然他做企业碰到什么困难或者说遇到什么问题都不会跟我说的。所以我希望一开始,就能跟企业家有一个比较平等又信任的关系。最好是,他们做得好了以后,比我们更强势一些。而且,往往是企业做得好的时候,企业家总是比VC强势;企业做不好的时候,VC才强势。

  《创业邦》:创业者对投资人设定的各种保护性条款都非常敏感,你一般是怎么跟他们沟通的?

  卢蓉:我一般都会坐下来一条一条地跟创业者过,我也会让他知道,他答应了每一条后,对他的未来风险在哪里?如果企业做得不好,是什么样的风险;企业做得好,又是什么样的风险,就是讲清楚对他的各种利弊、影响。因为我觉得投资人第一次跟企业家谈,其实都是认识时间不是很长,除非你遇到的是第二次、第三次再创业的企业家。

  所以,我都是希望能够站在创业者的角度去跟他们理解这个协议,因为对企业家的投资真的就像结婚,你把他骗到床上去,这个婚姻也好不了。

  《创业邦》:但对于投资人来说,你是有底线保护的,对于创业者来说,好像没有什么能够保护他们的利益。尤其是大多数初次创业,第一次接触投资人的创业者,都会有种害怕的心理。

  卢蓉:从创业者的角度,就是要破釜沉舟把企业做好,没别的出路了。他跟董事的关系,最主要的还是取决于他企业能做好还是不好。企业做得好,他跟一般董事都很好相处,企业做不好就算关系很好,大家也都很纠结,这个日子也过得很辛苦。创业者只要把企业做好根本无所谓,企业做好了就是硬道理,董事一般都忙得要死,一般没事他不会去找你茬的。

  《创业邦》:常常听到创业者说,不仅想要投资人的钱,更想要投资人的经验和视野。你觉得哪些是投资人可以帮到创业者的,而哪些问题是只能靠创业者自己去完成的?

  卢蓉:每个公司的情况不同,会有不同的事情。但是创业者的企业领导能力,包括对董事会的领导能力,这个是创业者自己得有的,不是说VC可以给他的。就是说,作为一个企业家,如果要VC来告诉你做什么,那你本身就已经是很失败了。VC来跟你讲,那还不如VC自己去做企业家。

  所以一般VC喜欢投的人,一定是很有主见的一个人,他知道自己做的什么事。我不会投一个企业家来问我,什么比较热,做一个什么项目让VC来投?这样的企业家本身就没有使命感。

  《创业邦》:能否拿你最近投的几个案子说一下,他们对投资人的需求分别是什么?

  卢蓉:最近的项目有比较早期的像丁香园,还有当当网以前两个高管出来做的优雅100;比较晚期的像万学,创始人之一凤允雷是以前51job的,所以我们对凤总非常地了解,也非常认可他的能力。后两个案子都是跟创始人很熟悉,信任成本很低。

  丁香园我也很喜欢,这帮创业者在非盈利的情况下坚持了10年,所以要给他钱去加强商业化,然后就是帮助他们去联系一些国际公司,陪他们出国谈合作。优雅100目前需要找人,我们就帮助他们找VP级别的人。万学可能更是一种上市前的准备,一个好的上市企业,两三年之前就开始做一些按部就班的准备,打好地基,上市之后才能够继续是一个很稳健、股票能涨的公司。

  《创业邦》:在你所投的这么多企业里面,创业者彼此之间会发生联系吗?

  卢蓉:对,本身企业之间就可以互相学习。我们前一阵子在青海做一个CEO活动,大家互相交流得很多,而且之后企业家跟我们说,他们还在私下交流了很多的东西,彼此借鉴。比如说,像我们投的很多电子商务的企业会经常到当当网去看看他们是怎么管理的,有的时候会互相辅导。

  我们刚刚投的一家企业,正在制定期权。我跟他讲了一套如何制定期权的方法,讲完之后还是希望他能够直接跟做过企业的创业者进行交流。对方可以跟你讲,为什么要这么做,因为可能他以前就在这上面吃过亏。DCM投资已经上市的企业像51job、文思这些公司的老总,他可以给你讲两天两夜怎么去管理这个期权,怎么做最有效。当企业做成功以后,就慢慢积累了一套小企业成长的经验,所以我经常让我们的企业家承诺,在他们成功之前有别人辅导,成功之后也必须辅导别人。现在很多我们旗下已经上市的成功企业家,都已经起到辅导老师的作用,我经常送学员去跟他们见面交谈,这是他们的职责。

  《创业邦》:假如你担当董事的某家企业,一段时间内业绩下滑或陷入其他逆境,你通常的态度和做法是什么?

  卢蓉:企业有的时候会好,有的时候不好,我觉得这个就是要看投资人的心态了。不好的时候就要看,是公司不好,还是管理层的不好,还是一些客观的问题,找到以后那就解决问题。

  我有投一家企业在2008年的时候,因为出口市场不好而导致业绩下滑。因为我已经有了一些成功的案例了,就让别的企业家去跟他谈。第二,我也比较有耐心。做投资人,你要是有了一些成功的案例、一些业绩以后,心里会比较稳一些。当时我跟管理层说,你们做得很好,在市场不好的时候你们反应得非常快,而且市场不好这个大势,谁都没法去管,所以我叫他们不用急。只要保证我们今天每做的一件事情,都能促使十年以后成为一个伟大的公司,这才是我真正想要的事情。

  有的时候,投资人去跟企业家急,没用的。企业家有多少能耐?他就那么多能耐,这个市场就是这个样子,他能做到什么地步?所以,只能投资人去帮他,帮他放大他的能力,能够在他困难的时候,解决一些实际的困难。你去跟他急是没有用的,他已经做不好了,你还在那里说,只会把事情搞得更糟糕。越是在特别不好的时候,越是特别要去关心企业家。

  《创业邦》:在多家企业董事会里担任董事,你怎么能跟不同的创业者很好地进行互动?

  卢蓉:我跟企业家的互动一般还是比较Open的,如果跟企业家互动得很好的话,很多事情他会愿意跟你去商量。因为作为创业者,像你刚才说的其实是挺孤独的。而我们看的企业太多了,一年看100多个企业是正常的,为什么有些企业做得起来,有些企业做不起来,看多了慢慢地就会积累成一个很大的图书馆。你会知道有些事情为什么做了可成,有些事情做了就一塌糊涂不可成。所以,你就变成创业者很重要的一个军师、谋臣。我喜欢跟企业家互动,我经常开玩笑跟企业家说,你如果没办法跟我互动,那你跟谁都没办法互动了。如果企业家不要我互动也行,我投了那么多公司,非常忙。

  但是也有和企业家有利益冲突的时候,比如对一件事情的看法不同,而他这件事情做下去,对企业长期的影响是好还是不好,也许有两种不同的看法。现在做一个决策有时候要过几年才会知道这个决策是对还是错,而一旦选择了一条路,就对另外一条路关门了。这就是我最焦虑的时候。双方意见一致就没什么好说的,就这么走;那意见不一致的时候,就会是你很焦虑的时候。

  企业家不理解的时候我也会觉得受委屈。我被企业家骂过,也骂过企业家,还敲过桌子。但这些都没有什么,做投资嘛,就是希望你投的这个企业最后能够成功的,沿途会碰到各种各样的问题,企业家有很焦虑的时候,我们也有很焦虑的时候,都是一样的。只要大家是在一条船上同舟共济,就跟结婚把一个家业搞起来没什么区别,那就算我们最后大家都赌失败了,也就没话说了。

  《创业邦》:如果公司的利益和投资人的利益产生冲突,你怎么办?

  卢蓉:我觉得所有董事的职责都是一样的,就是对公司的长远负责任,你所有做的事情必须都是从公司利益最大化出发的,这是董事的基本职责。如果董事之间的利益有冲突的时候,最后都是以公司利益为最大化为出发点。

  当然,有时候这个利益是不是跟做VC的利益会有冲突?会有。比如,企业要追加新一轮投资的时候,怎么样定价,也许在这方面会有一定利益上的冲突。但是如果你已经在企业里面了,已经是投资人了,也不一定有冲突。因为,公司利益最大化的时候,无论是管理层董事还是投资人董事,你的利益才能体现出来。

  《创业邦》:你对投资人撤换创始人的现象怎么看?

  卢蓉:我还是比较相信创业企业,这个企业很多的灵魂就是这个创业者的灵魂。我已经被中国企业家洗脑洗得很彻底了,要是投企业,我希望创业者能够把企业带到底,就是说他能跟着企业一起成长,我能看到他有这种能力,这样的企业家我才投。我投过的所有的企业里面没有换过CEO的。就算是在美国这样比较成熟的企业环境里面,换掉创始人、换掉CEO,成功概率一般都是很低的。

  我们曾经有一家公司,带来了很多外面一些履历表非常好看的、能干的职业经理人,进来以后花了很多的钱,企业不好了以后,他们就拍拍屁股走了,最后救企业的还是这个企业家。而且如果要引进企业经理人,创业者一定要打心底里去接受它,就是说创业者自己要做这个事儿才能做成,不然投资人根本就一般不太可能推动的。

  《创业邦》:哪一种类型的创业者是你比较青睐的?可以具体到哪个人吗?

  卢蓉:这个不行,我投过那么多企业家,这不是偏心吗?我比较喜欢务实的企业家,有理想,同时又很务实。这样的企业家会去追求,去打拼,但是他又会比较脚踏实地地做一些事情。

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