高速发展的中国经济，为企业提供了越来越多的产业机遇和市场发展空间。很多靠实业发家并且已经逐步稳定的企业家在思考：怎样从被投资，转型到投资别人？他们在努力寻找产业机会，实现了从实业家到投资家的蜕变。
丁健无疑是其中成功者的代表。他1993年与
田溯宁共同创建美国亚信公司，1995年初回国成立亚信科技（中国）公司，*次把Internet带回中国。2000年，
丁健率领亚信成功着陆纳斯达克。2003年，
丁健卸任亚信CEO——成功创业的
丁健并非激流勇退——彼时，他的身份已
成为金沙江创投合伙人。如今，投身创投行业已7年有余。从一名创业者到专职VC，
丁健是如何成功实现这两种角色转换的？7年的创投经历，使他对资本又产生了哪些新认识？
为什么转换角色？兴趣使然
《北
大商业评论》：您创办了亚信，并且带领亚信在纳斯达克成功上市。作为一个实业家，您为什么会转做风险投资？
丁健：1998年，我*个小孩出生，我去美国照顾他们，当时有两件事情对我的影响比较大。*件事是，我对商业和财务有了一些涉及，开始懂得PE是什么，股价跟什么有关系等。第二件事是那年底我在加州大学伯克利分校读了个高级管理课程，虽然只是短短几个月的学习，但是对我的影响非常大，弥补了我的管理理念和知识的缺失，以前的感性认识都系统化了，我开始能够规范地归纳事情。
在那之后，我做了一份关于亚信未来发展的战略报告，分析为什么亚信应该离开系统集成领域，进入
软件领域
成为软件商。当时，亚信还没有上市。我们的一个独立董事，看了这份报告后对我说，你这个报告几乎可以作IPO报告了。当然这是对我的鼓励，但是现在回过头去想，这其实是一个非常高的评价，说明那时我的思维方式已经更像一个投资人了，而不仅仅是CEO。我更多是从战略角度考虑企业要进哪一个新业务？怎么进去？进去之后怎么做？等等，而不是简单地看当时的问题。实际上，做好企业的转型比做一个新的投资更难，因为它会涉及很多“包袱”问题。
后来真正转向投资，我才觉得投资其实是自己喜欢做的事情，也是自己更擅长的事情。实际上我并不擅长做日常管理，也不喜欢，我更喜欢独立思考一些事情，比如企业的战略、市场方向等。所以，我经常开玩笑说，有90%的签字其实可以由我的秘书代签，只有做了前面90%的事，才能做那10%值得做的。当然，我也需要花大量时间来看申请人的PPT，但是我觉得总比做CEO要好一些。
从定性到定量的转化
《北
大商业评论》：您认为从实业家转向投资家，*的困难是什么？亚信的经历对您做投资有哪些帮助？
丁健：从实业家转做投资是一件非常难的事，因为它相当于两个不同的专业。做投资是一个很精细的工作，尤其是做早期投资。因为这时的企业既不像天使那样什么都没有，凭脑子去想问题就可以了，也不像后期投资那样，可以根据很多数字来做评估。所以，既要有丰富的行业经验，又要依靠这些经验来将项目的风险和回报量化，这个从定性到定量的转化不是件容易的事。
从我的经验来讲，如果没有当年在上市公司做CEO的经验的话，走到现在这一步可能是比较难的。因为一般来说，做CEO的有两类人，一类是做战略或者市场的，另一类是做CFO的。前者可能没有太多定量的概念，但是他能定性地知道战略要往哪个方向走，怎么走；后者往往会通过数字来决策。*秀的CEO在这两方面都必须特别强——既像CFO一样能用数字来说话，长期的经验积累又使他能够有定性的战略直觉，并且能够将这种直觉定量化。
做早期投资，必须要量化。一方面，要能够从对市场、技术和对产品的了解，来判断这个项目能不能成功。同时，又要能把这个项目定量出来，比如市场规模是多大？潜在的竞争会给你带来什么？毛利率有多大？成本结构怎么样？等等。
我们和一些创业者谈的时候会发现，大多数人会说我的产品怎么怎么好，这个东西肯定会有人要，但却说不出定量的概念。那我就会问他，这个产品的成本、价格是多少？在这种价格之下，市场需求还有没有了？这种情况经常出现，技术人员出身的创业者最容易犯这类错误：有的市场可能只在小范围内存在，范围扩大之后，大部分人可能没有这种需求，或者越往后走市场越小，最后这个市场就有可能消失了，企业也就撑不下去了。
做事情的方式变了
《北大商业评论》：从CEO转型到投资家，您认为它们之间有哪些不同之处？思维方式有哪些转变？哪种角色带给您的成就感*？
丁健：做CEO和做投资的差别非常大。
做投资每天都会遇到新东西、新想法和新概念，这既是一种挑战，也是一种机会。好的投资家要能从这些完全不一样的新事物中找到一些共同的东西，我们把这个能力称为归纳能力。同时，又要能系统地分析出某个个案本身有什么特点。如果看所有的商业模式都一样，就没法儿投资。但如果看所有东西都是完全不一样的，找不到它们的共通性的话，就没法归纳出不同模式的共性，也不能很快地去区别它们。所以，好的投资者要将商业模式的归纳能力和判断力相结合，而做实业往往没有太多这方面的要求，这是做投资与做企业*的区别之一。
做CEO，每天得花差不多1/3的时间来考虑市场、公司战略等问题。而且得是非常好的CEO才能有这么多时间去想这些问题。一般的CEO可能真正花在长远战略、创新上的时间只有15%，其余时间大多忙于客户、内部管理和应付各种突发事件等日常性、重复性和紧急的事情。
做投资正好反过来了。我现在只会花10～15%的时间来应付问题，比如，某个企业突然出现了问题会来找我帮忙解决。而50～60%的时间基本都花在了了解产业、做战略和市场分析、评估项目的风险和回报等。还有20～30%的时间来考虑企业管理上的问题，帮助我的投资对象管理团队等。
在团队管理上，CEO和投资者也不太一样。比如在金沙江，我们总共有4个合伙人，我们之间是合作者关系，每个人做自己的事情，并不需要我管什么。而企业的管理者要管理几百人或者上千人的团队，更加复杂。
CEO和投资家都带给我很大的成就感，但是感觉不完全一样。做企业*的成就感来自于能够实打实地创造出利润和回报，把一家企业从十几个人一直带到几千人，甚至几万人。而做投资，尤其做早期投资的成就感，来自于当你看到在自己的支持下，很多企业从零开始，最后变成一家很大、很成功的企业。人们往往把企业家叫king，把投资人叫kingmaker，不管叫什么，我觉得都很光荣。
对资本的理解不同
《北大商业评论》：资本无论是对于实业还是投资的意义都不言而喻，您在做实业阶段和做投资阶段，对资本的理解有何不同？
丁健：应该说看得更淡了，说得不好听一点，是更不把钱当钱了。钱的价值是有限的。钱不是*的，但没有钱是万万不能的。但是有些人往往喜欢反过来推，由没钱是万万不能的，就把钱想成是*的，认为有了钱就什么都有了，但是实际上并不是这样。
作为一个投资家，看企业关键是看它的所有非资本结构，这是钱买不到的东西。因为如果企业只是缺钱，那对投资者来说是最简单不过的了，因为投资者最不缺钱，凡是钱能买到的东西在投资者看来都是不值钱的。但是站在企业的角度来看，企业可能觉得自己什么都有，就是缺钱，所以在企业看来，钱是最重要的。
我认为投资人的价值，是要通过钱这个载体运作到企业中去，钱就是一个载体，投资者带给企业的一定要超过钱。如果投资者带给企业的只是钱的话，那就跟普通的股民没有本质区别了。
投资对象不能有的致命弱点
《北大商业评论》：您曾说过，“CEO身上不能有致命的弱点”，那么，在您看来，哪些是投资对象不能有的致命弱点？
丁健：在我判断投资与否时，很重要的一点是投资对象的价值观不能有致命问题。一个人是诚实、正直还是极度自私，是非常重要的。这一点通过对他的了解是可以把握的。
另外一种不能投的人，是固执不愿意学习，或者自视甚高的。我们并不在乎一个团队有这样那样的弱点，只要这个团队或者创始人足够聪明，知道自己缺什么，并且愿意学习，这些弱点都是可以弥补的。即使创始人自己能力不行，也要有足够大的肚量去找到优秀的人来做这件事。如果既不虚心学习，也没有足够的胸怀，那是*不行的。
还有，作为一个创业者，很重要的一点是要有感召力，能够凝聚人心，不光自己能把事情做好，还能让周围的人愿意跟着你，相信你能带着他们把事情做好。
做投资不能代替企业走路
《北大商业评论》：现在有很多实业家转型或者“兼职”做投资，作为一个成功的转型者，您有哪些经验与他们分享？
丁健：要做好一个投资家，首先要学会判断，对于产业的判断、团队的判断等。其次是不能像做企业那么固执，因为企业家往往都有创业者的心态，即使有1%的希望，也要尽100%的努力。但是投资人不同，尽1%的努力，是想得到100%的回报。所以，对投资者来讲，特别是做天使投资，要学会节省自己的资源。
另外，有些企业家转型到投资，先是满怀希望，然后开始着急，实在不行就跳下去自己干了，这是比较忌讳的。一开始就要充分估计到风险，当风险出现的时候，不能跟创业者一样着急，而是要帮他想解决问题的方法。企业成长其实就像小孩学走路，投资者是不能代替企业走的，即使摔了跟头，你骂它也没用，还是要接着往前走。甚至还要告诉它，别哭，摔一下很正常。要有这种心态才能去做投资家。
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