从17亿到3734亿，销售额十年“翻”220倍，他是如何铸就恒大帝国的？

　　作为地产业的风云人物，跨界整合的资本枭雄，许家印带领恒大实现从小到大，由弱到强迅速崛起。

　　根据恒大官方数据，2016年全年实现合约销售额3734亿，完成3000亿年度目标的124.5%，销售面积4469万平方米，核心业务利润208亿元。销售额和销售面积均居行业*。

　　除了在地产业继续称王，恒大更一路纵横捭阖踏足文化旅游、快消、健康及体育等多元业务，成为总资产1.35万亿，员工超过8万人的大型企业集团。

　　在获得巨大商业成就的同时，恒大也因*亚冠而在中国足球事业中登峰造极，居功至伟。

　　而直到今天，许家印和他的恒大，仍在一路狂奔。

　　许家印的创业之路

　　许家印自38岁将近不惑之年开始创业，其间，他以极富个性的经营策略和铁腕作风，将一个初出茅庐的小地产公司发展成为万亿资产的知名民营企业。外界好奇的是：许家印是怎样炼成的？

　　1958年，许家印出生在河南周口太康的一个贫穷农家。和50年代出生的人一样，许家印对自己青少年时期最深的记忆常常归结为两个字：“饥饿”。

　　当时，许家印一心想着离开农村到城里去。高考政策恢复，他连考两年，最终以周口市前三名的成绩拿到了武汉钢铁学院(现武汉科技大学)的通知书。许家印学的是金属材料及热处理专业，毕业后被分配到河南舞阳钢铁公司工作。

　　他成功端上了“铁饭碗”，一干就是10年。在舞阳钢铁期间，许家印由普通员工到生产科长，由车间副主任到主任，一步步走上领导管理岗位。当年的同事评价称，“许家印在的那些年我们车间很红火，他总是能通过一些方式把事情办火，此外他喜欢按制度管人。”这段宝贵的大型国企管理实践，为许家印积累了丰富的管理经验，也为他后来的创业和整个恒大集团的惊人发展打下了基础。

　　1992年，伴随小平南巡，市场经济体制的改革方向正式确立。在公职人员下海潮、一波接一波的创富神话冲击下，许家印南下深圳。不敢贸然创业的他最终在一家名为中达的贸易公司做了业务员，重新起步。因为肯吃苦、善于学习，三个月后便为公司带来10万元的业务额。许家印果断、大气的作风也深受老板赏识，很快便升任办公室主任，3年后又被任命为公司的总经理。

　　1994年，许家印所在公司本想派他分管长春，但他却主动提出到广州打天下。那年国庆，他带着一名司机、一名出纳、一名业务员以及一部标致车，去广州赶潮房地产业。这是许家印地产生涯的开端。

　　初到广州的许家印很快展现出惊人的房地产运作、开发和管理能力。当时，许家印的5人团队，通过相关渠道收购了一家公司，取得了一个名为珠岛花园的地产项目，几百套房子半天被一抢而空，在广东地产界轰动一时。可谓许家印创业路上的*次飞跃。

　　地产大亨初长成

　　不过，当1997年5月珠岛花园二期销售了一半的时候，许家印选择了离开。他决定为自己“打工”。同年，恒大地产公司注册成立。

　　临走时，许家印向老板提出了自己的观点：一个人的价值，应该体现出他的能力水平与贡献。许家印离开深圳老板的时候，项目通过审计，价值2个多亿，也就是说许家印花了2年半的时间，从零开始，为公司创造了2个多亿的现金流，而在当时，许的工资是每月3000多元。

　　许家印的个性和价值观，在他人生*次跳槽中已经略有体现：“我这个人要强，该我做的事我会做好，没做好是一回事，但做好了就要有体现。舞钢十年当了七年车间主任，总是不提拔，我肯定要走。”

　　他的一位老同事曾总结许家印的行事风格：*是“不达目的，誓不罢休”；第二是“*主义”；第三是“结果导向”；第四是“决断力”。许家印的个性也造就了恒大*的执行力。

　　恒大公司成立之初，正值亚洲金融风暴，许家印逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，凭着他之前十多年间所积累的丰富企业管理经验，打造出了被誉为*个楼盘的广州金碧花园，一举成名。

　　这个比许家印之前操盘的珠岛花园项目更显示出许家印个人在地产开发上的不同打法，即用最少的钱、拿更多的地、快速开发、快速回笼资金，这也成了之后恒大在广州和全国迅速做大的杀手锏。

　　一个金碧花园让许家印有了五六亿元的进账。这也是他的*桶金。“商场如战场，恒大就是要在血淋淋的战场上勇于竞争，并在竞争极端激烈的市场中立于不败之地。”许家印说。

　　此后的日子里，恒大集团的发展一马平川。

　　2004年，许家印“撒豆成兵”，派出200多人进入二三线城市找地，逐鹿全国。到2007年，恒大在全国一年内获得的土地比前一年多出6倍，达到近4580万平米，覆盖全国22座城市。而万科进入全国29个城市，用了近10年时间。

　　2009年11月5日，恒大地产集团在香港联交所主板上市，拥有恒大地产68.01%股份的许家印总身家升至422亿元人民币，跃居中国首富。恒大地产集团也发展成为集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业。

　　“规模＋品牌＋多元”战略

　　做大做强是每个有抱负的企业家共同追求，先做大？还是先做强？甚至是大与强并行推进？却各有各的战略、策略和打法。战略、策略的对错高低，很大程度上取决于企业家对宏观环境的研判与拿捏，也在很大程度上决定着企业的前途命运。

　　作为地产行业激进的扩张者，恒大从2006年到2016年的十年间，就一直在规模化、品牌化和多元化产业布局的道路上狂奔；同时这种激进伴随着中国房地产市场的增长，也让恒大受益匪浅，并最终坐上行业头把交椅。

　　从财务指标上来看，2006年到2016年十年间，恒大销售额由17亿增长到3734亿，增220倍；现金余额由20亿增长到3043亿，增152倍；总资产由78亿增长到一万亿，超过150倍。

　　“规模化”阶段：快速占领市场

　　过去20年许家印领着恒大一路狂奔，外人看到他的大胆和激进，但其实质是，他看准了中国房地产市场粗放式、爆发式增长的大趋势。在这个背景下，能更快供应更多房子的，显然机会更大。

　　恒大谋定了这个趋势，坚定地走了规模优先的快速发展之路，是其20年成为全球*大的关键。

　　1996年，面对广州2000多家地产企业群雄争霸的局面，作为后来者的恒大奉行的是赶超战略，以“小面积、低价格”确保产品快速销售，加快资金周转、壮大企业规模。结合金碧花园项目成功经验，恒大地产创造了金碧花园二期和三期、金碧华府、金碧御水山庄、金碧湾等13个楼盘同期开发的惊人纪录。

　　许家印喊出 “用最少的钱办最多的事，用一块钱办十块钱的事，一年干三年的工作”口号，以此实现了“八个当年”：当年征地、当年报建、当年动工、当年竣工、当年售罄、当年轰动、当年入住、当年受益。

　　经过十年的快速发展，至2006年，恒大从只在广州开发1个项目到在广东地区同时开发十多个项目，员工人数由不足10人上升至3000人，跻身中国房地产20强。

　　“规模＋品牌”阶段：标准化运营塑造精品

　　企业发展不能偏安一隅，不能不思进取。如何走得更远更好？ 2006年开始，中国房地产市场渐趋成熟，竞争日益激烈。恒大审时度势，实施“规模＋品牌”的发展战略，从广州向全国拓展。

　　为了确保产品质量、控制成本，满足公司高速发展的需要，在管理上，确定了紧密型集团化管理模式；在运营上，采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式；在产品定位上，确立了精装修交楼的民生地产战略。2009年11月5日，恒大在香港成功上市。

　　至2013年底，公司已战略性布局全国150多个主要城市的300多个地产项目，员工48000多人，年销售额首次突破千亿。

　　“规模＋品牌＋多元化”阶段：多产业并行

　　许家印在房地产行业的管理运营上，所形成的那套独特的紧密型集团化管理模式、标准化运营模式、贴合市场的产品定位，以及建立在规模和品牌优势上的快速发展能力，都是被可以复制在更多产业领域中的。

　　在做大房地产主业的同时，恒大迅速多元化布局新的产业领域。从文体旅游到金融服务、互联网，再到农业和健康，几乎新兴领域恒大都有所涉足。

　　2016年6月16日，恒大地产发布公告，公司名臣由“恒大地产集团有限公司”变更为“中国恒大集团”。10天后，在恒大集团20周年的庆典活动上，许家印慷慨激昂的表示，恒大已进入“多元+规模+品牌”的发展战略阶段。

　　回溯 2010 年，许家印用“金元战略” + 恒大式管理，不仅塑造了一支冠绝亚洲的足球强队，打脸中国足球圈，更是将广州恒大淘宝足球俱乐部带到了能与欧洲豪门球队运营相提并论的高度。

　　此后，恒大2013年进入快消行业，成立恒大矿泉水集团；次年，恒大粮油、乳业集团成立；2015年，恒大健康借壳港股新传媒上市，又与腾讯合作“互联网+”社区管理中心，年末恒大收购中新大东方人寿，更名“恒大人寿”并承诺三年内资产规模做至千亿。

　　目前，除了恒大地产和嘉凯城之外，恒大健康与恒腾网络已在港股上市；恒大淘宝俱乐部和恒大文化都已登陆国内新三板市场，形成恒大多元化发展的资本平台矩阵。

　　恒大淘宝200亿元市值的规模奇迹，让世人震惊。而在2012年广州恒大豪夺亚冠之后，善于借助社会影响力造势的许家印就将恒大淘宝当作其发布布局多远产业的*出口。 在房地产之外的商业价值深度挖掘，许家印的功力可见一斑。

　　三万亿雄心

　　倾力要效益的同时，恒大的规模扩张依然要高速前进。

　　“到2020年，恒大内部的奋斗目标是，地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿，总资产超三万亿，年利润超600亿。”这是许家印给新三年定调的总目标。这意味着，许家印要在未来3年再造两个万亿恒大。

　　许家印对实现目标的信心，首先源自他对房地产市场的未来研判和信心。

　　“尽管目前房地产市场的供应量非常大，人均居住面积也已经不小了，但中国是13亿人口的国家，住房的总需求量还是很大的，今后几年这个需求量也不会有明显的减少。”许家印判断，未来两到三年，中国住房的总成交量还会继续增加，随着人均面积越来越大，3-5年后市场的总需求才会开始下降。

　　即便总需求下降，许家印也对恒大的前途充满信心。因为未来的市场会越来越向大企业集中，这将对龙头房企带来利好。数据显示，尽管恒大去年的销售额已经达到3700多亿，但在整个市场中的占比也依然只有3%左右。“增长的空间还很大。房地产业对恒大来说永远是朝阳产业。”许家印说。

　　为了强化“规模+效益”的战略，许家印主动调低了恒大地产的增长目标，将其2017年的销售目标确定为4500亿，只比去年增长20%左右。增速下调的同时，则是对追求效益的匹配，2017年恒大地产的利润目标已被提升到243亿。

　　按照未来2-3年保持20%左右的增长计算，到2020年，恒大仅地产业务的销售额就会达到7500亿，进而为其万亿销售收入提供强大的支撑。

　　恒大的旅游、健康两大产业也与地产紧密相关。比如，旅游产业的主打产品，定位面向2岁-15岁少年儿童群体世界级儿童主题公园——恒大童世界；健康产业的主打产品，结合全球养老产业园区及国内成功经验规划的恒大养生谷，都将充分受益于恒大的地产开发能力，有望跑出超越恒大地产的发展速度。

　　许家印说，恒大将坚守“稳健*、发展第二”的原则，推动金融、文化旅游、健康三大新产业的发展，确保集团总目标的实现。“每个产业的经营过程中，稳健都是*位，发展是第二位，这是最基本的原则。”

　　许氏管理哲学

　　地产20年做成全球*，许家印提出的目标常常令人瞠目结舌，但却总能实现，其中的核心保障是他*的战略决策与管理能力。

　　恒大的纪律和执行力有目共睹，这不但爆发出强大的力量，还能做到“冠军总归这里”，依靠的也是*的战略决策和管理水平与能力的护航。

　　中国古代著名经济学家和政治学家的管仲有句名言：“凡将举事，令必先出”。西方的现代管理学家、提出目标管理理论的德鲁克强调，不是有了工作才有目标，而有了目标才能确定每个人的工作，企业的使命和任务，必须转化为目标。

　　刚参加工作就在国企大搞制度建设与纠错，一成立公司就搞“三年计划”，强推目标计划管理的许家印，是在大师的基础上不断管理创新的管理者。

　　他将恒大管理和业务的每一个环节都高度标准化、细节化和制度化，建立起一整套“照本宣科”即能达到优质水准的标准化、中央集权的管理体系，然后在这个体系下，始终强调“精心策划、狠抓落实、办事高效”的9字方针，并围绕这9字方针不断理论指导实践，实践再优化理论。

　　通过这套体系，恒大对每个人要在什么时间，通过什么方法，按照什么标准，做到什么程度，完成什么样的任务，完成与完不成将被如何奖惩都做出规定，然后加强监督与执行，继而确保了恒大的大政方针落到实处以及每个环节的高效有序。

　　目标计划管理，则是许家印将目标管理和计划管理结合在恒大*的管理模式，也是恒大高速成长的法宝。如今，恒大目标计划管理的模板和信息化程度，已经做到计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周都能统计当周10多项大指标完成率的高度。

　　1997年3月1日，恒大在西樵山召开了20人的*次全体员工大会，明确了恒大的战略、目标、文化、管理以及队伍建设等大政方针，确定了3000多条覆盖激励、约束机制的规章制度，并成立了监察室来落实这些制度。

　　许家印曾有一个观察，刚毕业的大学生都有一个规律，“入职后干劲十足、信心百倍；但过了三个月以后，就忘记目标和理想，甘于平庸；再过三个月，工作激情就没了。”他发现了问题，也把问题解决了，其解决之道就是目标计划管理。

　　通过这个目标计划管理，恒大让走进公司的每一个人，永远都无法忘记自己的目标和理想，也无法没有激情。没有激情，你就无法完成目标计划；完不成目标计划，你就无法在恒大立足；而一个目标计划完成，马上又会给你新目标计划。

　　如今有句流行语，“不逼自己一把，你永远不知道自己有多强大”。许家印总在逼自己，也总在通过“目标计划管理”体系来紧逼恒大，所以恒大才恒大。

　　而今，伴随2020年新目标计划的出台，许家印和恒大再逼自己几把的一系列新目标、新激励、新约束，也已配套落实到了每一个环节的每一个人头上。

　　结语

　　纵观恒大成立以来的20年发展路径，在于利用高杠杆先将规模做到*大，并构建多元化版图，再追求效益和利润。同时，创始人许家印敢想敢干，敢借敢冲，用超人的勇气和*的执行力，创造了恒大当前的成功。

　　恒大已经书写了商业历史上的精彩篇章，对于未来更长的路，许家印也有自己的坚持。“古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大”，这是许家印的雄心，他也有这个眼光和魄力实现。

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