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彼得·德鲁克:什么样的领导值得一生追随

*的*会认清现实,认识自己,他清楚地知道,要能成就一番大事业必须依赖团队的合作,*不能单打独斗。组织的目的,在于使一群平凡的人做出不平凡的事来。
2017-01-06 11:57 · 微信公众号:砺石商业评论  彼得·德鲁克   
   

  ——核心要点——

  1.领导是责任:领导的本质则是“绩效”,领导的责任应该是“贡献”,通过言行一致的行动,来为下属树立典范。

  2.“*”*的定义是拥有追随的属下:若没有遵循者,他们都不能成为*。

  3.真正的“*”应该是引导属下做正确的事:因为领导才华是以*做事的成果来判定的。

  4.*清晰了解事业的使命和目标:*知道什么事是必须要做的、什么事是应该做的以及清晰了解事业的使命和目标,具有包容心、经常自我检讨的实践者。

  ——演讲全文——

  领导的定义又是什么?引用杜鲁门总统的那句名言“责任止于此(The buck stops here)”再恰当不过了。

  换句话说,领导是责任,领导的本质则是“绩效”,即领导的责任应该是“贡献”。

  我们的历史老师很优秀,他本人也是受过重伤的退役军人。上课的时候,他让我们每个人从一些书中任意挑选几本仔细阅读,然后写一篇心得报告。老师就以这篇报告作为期中考试的试卷。当我们在课堂上讨论这些报告时,班上有位同学提出一个问题:“几乎每一本书都提到,这场壮烈的战争是从军事上而言完全不合格的战争,为什么?”

  我们的历史老师毫不犹豫,并且一针见血地指出:“因为将领牺牲得不够多,之所以如此,是因为这些将领只是让别人去冲锋陷阵,自已却待在安全的后方。’”

  “将领牺牲得不够多”就代表着战争中不合格的将领牺牲了他人的性命,自己却苟延残喘地活了下来,为的是“一将功成万骨枯”。不合格的*要么不顾他人的死活,要么就清除异己,最终都会付出惨重的代价。如果不这样,将领亲自冲锋陷阵的话,就有可能会牺牲自己的性命,为国捐躯。但历史告诉我们,凡是打胜仗的战役中,将领死亡的人数远远低于失败的战争。由此可见,最危险的地方往往是最安全的,而安全的后方反而是危险的地方。

  领导是否清楚如下四件事

  现今的高科技战争是否与历史上的战役完全是两回事呢?当然也不完全是。卓有成效的*都清楚四件事。

1.“*”*的定义是拥有追随的属下,若没有遵循者,他们都不能成为*。这些*中,有些是思想家,有些是先知。所谓的“思想家”,指的是他们有一套明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论,而“先知”是指他们既能洞察先机,掌握人口统计学与人口结构的变化,采取行动,又能做出有效的重大决策影响组织。

2.真正的“*”应该是引导属下做正确的事,因为领导才华是以*做事的成果来判定的。受欢迎、受爱戴、受仰慕甚至是受崇拜都不算是具有领导才能。

3.言行一致,树立典范。信任*,未必就是喜欢他,也未必认同他所做的任何一件事,追随者的信任,是基于确信*能说到做到,也就是相信他具备“言行一致”的美德。*的行为必须和他所坚持的信念相符,不能相互矛盾,他的行为更不能背离了他的信念。卓有成效的*并不是基于个人的聪明才智(当然聪明才智也很重要),而是能保持前后一贯的作风。

4.领导就是责任。领导并不是指阶级、头衔、特权或金钱。卓有成效的*清楚地知道,自己必须为最终的结果负起责任,无论好的结果或不好的结果,他都必须面对,并且全权负责。因此,他渴望有强而有力的团队,他自律甚严,并且要求属下百分百地付出和贡献,所以他不会担心属下的能力比自己强。但当属下不努力时,*也会不假辞色地给予提醒。*更会把他们的成功视为自己的成功,而不是看成对自己的威胁。

  领导是一项工作,*必须承担责任,并协助属下做正确的事,以言行一致、树立典范为要求,做出重大的贡献,才能赢得部下的追随,实现组织的使命与愿景,真正成为一位思想家或先知,这也是德鲁克一生的*写照。

  领导是否具有如下七大特质

  我们从人类的行为来观察*,看看他们究竟有哪些共通性。在此基础上,德鲁克进一步提炼出卓有成效的*的共同点,即他们都具有以下的特质。

  1.知道什么事是我必须要做的,而不是我想要做的。成熟的*由于心胸开阔,愿意接纳别人的意见,因此,他会兼听专家反对的建议,而不会偏信自己喜爱的说辞。甚至,他会选择对社会有益,对企业有利,但对自己而言,压力更大的工作去做,因为这就是他必须要做的事。

  2.知道我应该做什么,才能让工作变得更出色。优秀的*常自问,我能做什么?而不是,我喜欢做什么?往往喜欢做,有兴趣做的事大都不是自己的长处,更不是能有所贡献的事,这样,就容易一事无成,毫无成效可言。身为*的*,要能发挥自己所长,让别人来补充自己所短,才能让工作变得更出色。因为*的*会认清现实,认识自己,他清楚地知道,要能成就一番大事业必须依赖团队的合作,*不能单打独斗。组织的目的,在于使一群平凡的人做出不平凡的事来。

  3.知道企业的使命和目标是什么。任何组织都有其成立的宗旨和目的,企业的宗旨反映了企业对社会与人类的正面价值的追求。找寻企业的使命和定位,再由市场和顾客给企业下定义,弄清楚顾客是谁,顾客应该是谁,并将此转换成企业的具体目标。当然,企业的使命是持久的,而目标是暂时的,为了实现企业的使命,必须具有策略的思维与方针,才能将目标落实,最终才能实现企业的使命。*的*深知,企业若要完成使命,必须依赖自身的核心能力,但更重要的是,若想成为*的*,要懂得善用集体的智慧和创新,这样,才有可能在经济不景气或经济衰退时,使自己的企业立于不败之地。

  4.对人的多样化要有*的包容性。企业是集合不同个性、属性及各类专才的组织,为了实现企业的使命和目标,这是必要的做法。企业不是要找同样类型的员工来工作(更何况,这样的员工也是找不到的),企业的领导也不要刻意寻找与自己类似的人,因为有效的*对员工的多样化都有*的包容性,他们要做,并且能够做的是,发挥他们的长处,从而让他们对企业做出贡献,满足外界客户的需要。这是*之所以存在的*理由,而不是让企业成为“改造员工个性的工厂”。但当涉及个人的行为表现、价值标准及品行操守时,有效的*则完全不能容忍所谓的“多样化”。

  5.不担心员工的能力比自己强。刘邦之所以是刘邦,是因为他懂得知人善任,用人长才。虽然张良拥有超人的策略思维与规划才能,萧何具有财务的专精和安抚民心的专长,还有识才的本领,但是,刘邦还是找来了韩信。对于这些人才,刘邦不但不妒忌,反而让他们组成了高绩效的团队,建立了强大的国家。无独有偶,这句话也验证了钢铁大王卡内基的墓志铭上的那句话:一位知道选用比自己能力更强的人来为他工作的人安息于此。卓有成效的*也都是如此。

  6.每天“对镜检测”,自我觉察。卓有成效的*通常会养成自我省察的习惯。例如,当每天早上起床,站在镜子前面时,他们会自问:这个人,是否正是他们所要成为的人。通过这样的自我检测,他们能自我巩固,并且抵御身为*面临的外在诱惑。他们也会自问:我是否只是做一些讨人喜欢的事,而不是对的事,同时,也疏忽了更根本而长期的事。

  7.真正的*并不是传教士,而是笃实的实践者。*之所以能成为*,不是因为他们说了什么,而是要看他们做了什么。光说不练的*是无法获得属下的信任的。只有通过有效的行动,才能经得起事实的检验。只有这样,才能成为一位真正的*。

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