彼得·德鲁克：什么样的领导值得一生追随

　　——核心要点——

　　1.领导是责任：领导的本质则是“绩效”，领导的责任应该是“贡献”，通过言行一致的行动，来为下属树立典范。

　　2.“*”*的定义是拥有追随的属下：若没有遵循者，他们都不能成为*。

　　3.真正的“*”应该是引导属下做正确的事：因为领导才华是以*做事的成果来判定的。

　　4.*清晰了解事业的使命和目标：*知道什么事是必须要做的、什么事是应该做的以及清晰了解事业的使命和目标，具有包容心、经常自我检讨的实践者。

　　——演讲全文——

　　领导的定义又是什么？引用杜鲁门总统的那句名言“责任止于此（The buck stops here）”再恰当不过了。

　　换句话说，领导是责任，领导的本质则是“绩效”，即领导的责任应该是“贡献”。

　　我们的历史老师很优秀，他本人也是受过重伤的退役军人。上课的时候，他让我们每个人从一些书中任意挑选几本仔细阅读，然后写一篇心得报告。老师就以这篇报告作为期中考试的试卷。当我们在课堂上讨论这些报告时，班上有位同学提出一个问题：“几乎每一本书都提到，这场壮烈的战争是从军事上而言完全不合格的战争，为什么？”

　　我们的历史老师毫不犹豫，并且一针见血地指出：“因为将领牺牲得不够多，之所以如此，是因为这些将领只是让别人去冲锋陷阵，自已却待在安全的后方。’”

　　“将领牺牲得不够多”就代表着战争中不合格的将领牺牲了他人的性命，自己却苟延残喘地活了下来，为的是“一将功成万骨枯”。不合格的*要么不顾他人的死活，要么就清除异己，最终都会付出惨重的代价。如果不这样，将领亲自冲锋陷阵的话，就有可能会牺牲自己的性命，为国捐躯。但历史告诉我们，凡是打胜仗的战役中，将领死亡的人数远远低于失败的战争。由此可见，最危险的地方往往是最安全的，而安全的后方反而是危险的地方。

　　领导是否清楚如下四件事

　　现今的高科技战争是否与历史上的战役完全是两回事呢？当然也不完全是。卓有成效的*都清楚四件事。

1.“*”*的定义是拥有追随的属下，若没有遵循者，他们都不能成为*。这些*中，有些是思想家，有些是先知。所谓的“思想家”，指的是他们有一套明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论，而“先知”是指他们既能洞察先机，掌握人口统计学与人口结构的变化，采取行动，又能做出有效的重大决策影响组织。

2.真正的“*”应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以*做事的成果来判定的。受欢迎、受爱戴、受仰慕甚至是受崇拜都不算是具有领导才能。

3.言行一致，树立典范。信任*，未必就是喜欢他，也未必认同他所做的任何一件事，追随者的信任，是基于确信*能说到做到，也就是相信他具备“言行一致”的美德。*的行为必须和他所坚持的信念相符，不能相互矛盾，他的行为更不能背离了他的信念。卓有成效的*并不是基于个人的聪明才智（当然聪明才智也很重要），而是能保持前后一贯的作风。

4.领导就是责任。领导并不是指阶级、头衔、特权或金钱。卓有成效的*清楚地知道，自己必须为最终的结果负起责任，无论好的结果或不好的结果，他都必须面对，并且全权负责。因此，他渴望有强而有力的团队，他自律甚严，并且要求属下百分百地付出和贡献，所以他不会担心属下的能力比自己强。但当属下不努力时，*也会不假辞色地给予提醒。*更会把他们的成功视为自己的成功，而不是看成对自己的威胁。

　　领导是一项工作，*必须承担责任，并协助属下做正确的事，以言行一致、树立典范为要求，做出重大的贡献，才能赢得部下的追随，实现组织的使命与愿景，真正成为一位思想家或先知，这也是德鲁克一生的*写照。

　　领导是否具有如下七大特质

　　我们从人类的行为来观察*，看看他们究竟有哪些共通性。在此基础上，德鲁克进一步提炼出卓有成效的*的共同点，即他们都具有以下的特质。

　　1.知道什么事是我必须要做的，而不是我想要做的。成熟的*由于心胸开阔，愿意接纳别人的意见，因此，他会兼听专家反对的建议，而不会偏信自己喜爱的说辞。甚至，他会选择对社会有益，对企业有利，但对自己而言，压力更大的工作去做，因为这就是他必须要做的事。

　　2.知道我应该做什么，才能让工作变得更出色。优秀的*常自问，我能做什么？而不是，我喜欢做什么？往往喜欢做，有兴趣做的事大都不是自己的长处，更不是能有所贡献的事，这样，就容易一事无成，毫无成效可言。身为*的*，要能发挥自己所长，让别人来补充自己所短，才能让工作变得更出色。因为*的*会认清现实，认识自己，他清楚地知道，要能成就一番大事业必须依赖团队的合作，*不能单打独斗。组织的目的，在于使一群平凡的人做出不平凡的事来。

　　3.知道企业的使命和目标是什么。任何组织都有其成立的宗旨和目的，企业的宗旨反映了企业对社会与人类的正面价值的追求。找寻企业的使命和定位，再由市场和顾客给企业下定义，弄清楚顾客是谁，顾客应该是谁，并将此转换成企业的具体目标。当然，企业的使命是持久的，而目标是暂时的，为了实现企业的使命，必须具有策略的思维与方针，才能将目标落实，最终才能实现企业的使命。*的*深知，企业若要完成使命，必须依赖自身的核心能力，但更重要的是，若想成为*的*，要懂得善用集体的智慧和创新，这样，才有可能在经济不景气或经济衰退时，使自己的企业立于不败之地。

　　4.对人的多样化要有*的包容性。企业是集合不同个性、属性及各类专才的组织，为了实现企业的使命和目标，这是必要的做法。企业不是要找同样类型的员工来工作(更何况，这样的员工也是找不到的)，企业的领导也不要刻意寻找与自己类似的人，因为有效的*对员工的多样化都有*的包容性，他们要做，并且能够做的是，发挥他们的长处，从而让他们对企业做出贡献，满足外界客户的需要。这是*之所以存在的*理由，而不是让企业成为“改造员工个性的工厂”。但当涉及个人的行为表现、价值标准及品行操守时，有效的*则完全不能容忍所谓的“多样化”。

　　5.不担心员工的能力比自己强。刘邦之所以是刘邦，是因为他懂得知人善任，用人长才。虽然张良拥有超人的策略思维与规划才能，萧何具有财务的专精和安抚民心的专长，还有识才的本领，但是，刘邦还是找来了韩信。对于这些人才，刘邦不但不妒忌，反而让他们组成了高绩效的团队，建立了强大的国家。无独有偶，这句话也验证了钢铁大王卡内基的墓志铭上的那句话：一位知道选用比自己能力更强的人来为他工作的人安息于此。卓有成效的*也都是如此。

　　6.每天“对镜检测”，自我觉察。卓有成效的*通常会养成自我省察的习惯。例如，当每天早上起床，站在镜子前面时，他们会自问：这个人，是否正是他们所要成为的人。通过这样的自我检测，他们能自我巩固，并且抵御身为*面临的外在诱惑。他们也会自问：我是否只是做一些讨人喜欢的事，而不是对的事，同时，也疏忽了更根本而长期的事。

　　7.真正的*并不是传教士，而是笃实的实践者。*之所以能成为*，不是因为他们说了什么，而是要看他们做了什么。光说不练的*是无法获得属下的信任的。只有通过有效的行动，才能经得起事实的检验。只有这样，才能成为一位真正的*。

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