柳传志:CEO如何做到“旁观者清”

2016-08-05 09:02· 君联资本CEOClub   
   
所以,要去想自己该做什么,不管多忙要形成一个习惯,一个礼拜退出半天,把做的事情从头到尾想一遍,“退出画面看画”,真正做到了,一定有实际意义。

  在1985-1987年,联想有两项比较重要的业务,一项是代理IBM的PC业务,一项是汉卡的研制开发和销售。我统管全局,但实际上主要精力扎在IBM PC的代理销售里面,当时环境并不好,做IBM的代理,业务很难做,我和同事付出了非常大的努力,才把这个业务打开了一个缺口。可是就在这个时候,我从销售里面退了出来。

   先不说为什么要退,先说我退出来得到什么结果。

  第一,后来联想不再做IBM代理,而是选了在中国推AST的机器。

  在中国,大概1996、1997年,卖得最畅销的电脑是AST,而不是康柏,更不是IBM。当时机型的转换,对我们来说特别重要。

  第二、联想下决心派人到香港,寻找货源,解决进出口的问题。

  我们在香港成立了公司以后,积累了资金,更进一步了解了PC从进口到销售的整个环节,形成了一个进口的基地。另外,在海外又建设了研发中心、生产中心。

  如果我当时一脑袋扎在业务里面,天天跑客户,天天想着怎么不被人轰出来,那么这些事情是没法考虑、没法做到的,这为后来联想的发展奠定了基础,使今天的联想有了自己的品牌。所以,概括起来讲:我退出具体业务后,一选了AST,二在香港建立了基地,这是极其重要的。

  我的体会是:

  第一,一定要退出具体业务想问题、做事情。

  我第一次受启发,是刚从计算所出来办公司的时候。计算所有个副所长,工作很忙,压力很大。我经常看见他在院子里面散步,有一天我就问他为什么要散步?他跟我说,当事情烦到一塌糊涂的时候,不如退出事来,什么都不做,把整个事理一理、想一想。我很有同感。

  我刚刚开始办公司的时候,也有这种情况,下面一共十几个人,早上上班第一个人找我谈事,谈了不到三句话,第二个人上来把第一个隔开,跟第二个人谈,接着跟第三个人谈,这就叫办公了。一直谈到第五个人以后,回过头来一想,跟他们谈的事情与公司“吃饭”的业务都毫无关系,谈的都不是最重要的事,都不是我要做的事。

  所以,要去想自己该做什么,不管多忙要形成一个习惯,一个礼拜退出半天,把做的事情从头到尾想一遍,“退出画面看画”,真正做到了,一定有实际意义。

  第二,要想清楚业务的每一个环节,知道哪个轻、哪个重。

  想什么?对CEO来说,我觉得最主要的是要把自己的业务,从头到尾的每个环节都想一遍,想清楚环节之间相互是什么关系。比如说,当时我们在做IBM PC代理的时候,机器怎么进来、怎么找到客户等等,一连串的环节要把它想清楚,必须搞清楚哪个是重点环节,薄弱环节在什么地方。如果不想清楚,也许大家累死累活,做的都是难点而不是重点。

  当时,做IBM PC代理业务,其实最重要的不是客户,而是把机器弄进来,因为那时在国内要进口批文,没有批文则要缴很高的关税,所以怎么样从外面拿到便宜的机器进来,反而比找客户更重要,因为当时是卖方市场。所以,只有将问题想清楚,才能下决心,将主力部队、主要时间放到该放的地方。

  第三,坚决退出具体业务,并非不要深入到某个环节。

  大家会觉得最难的是“退出来,找谁来接替你”。这当然是一个问题,但是,退下来、从具体环节退下来,一定要坚决!哪怕去找人,甚至这个人即使当时不完全合适,CEO都不能亲自顶替他在那个位置上。如果这个地方薄弱,CEO可以盯着那儿了解情况、出主意,但是不能替代具体负责人去做,要不然永远退不出来,退不出来就管不了全局,管不了全局公司就不可能有大的发展。

  但是,退出业务,并非说CEO不要深入到某个环节,而是当你深入到某个环节里面去时,目的要清晰——为的是了解这个环节是怎么运作的,知道什么样的人在这个环节工作合适。我们在派一个人到某一个位置去工作的时候,会问两个问题,一是这个人你了解不了解?二是这个位置做什么事你了解不了解?你也许对这个人很了解,但是他根本不适合这个位置,跟你想的不一样,那也是不行的。所以,有时CEO要深入下去,要了解这个位置到底是什么性质的工作,该怎么干。

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