柳传志：CEO如何做到“旁观者清”

　　在1985-1987年，联想有两项比较重要的业务，一项是代理IBM的PC业务，一项是汉卡的研制开发和销售。我统管全局，但实际上主要精力扎在IBM PC的代理销售里面，当时环境并不好，做IBM的代理，业务很难做，我和同事付出了非常大的努力，才把这个业务打开了一个缺口。可是就在这个时候，我从销售里面退了出来。

　　　先不说为什么要退，先说我退出来得到什么结果。

　　*，后来联想不再做IBM代理，而是选了在中国推AST的机器。

　　在中国，大概1996、1997年，卖得最畅销的电脑是AST，而不是康柏，更不是IBM。当时机型的转换，对我们来说特别重要。

　　第二、联想下决心派人到香港，寻找货源，解决进出口的问题。

　　我们在香港成立了公司以后，积累了资金，更进一步了解了PC从进口到销售的整个环节，形成了一个进口的基地。另外，在海外又建设了研发中心、生产中心。

　　如果我当时一脑袋扎在业务里面，天天跑客户，天天想着怎么不被人轰出来，那么这些事情是没法考虑、没法做到的，这为后来联想的发展奠定了基础，使今天的联想有了自己的品牌。所以，概括起来讲：我退出具体业务后，一选了AST，二在香港建立了基地，这是极其重要的。

　　我的体会是：

　　*，一定要退出具体业务想问题、做事情。

　　我*次受启发，是刚从计算所出来办公司的时候。计算所有个副所长，工作很忙，压力很大。我经常看见他在院子里面散步，有一天我就问他为什么要散步?他跟我说，当事情烦到一塌糊涂的时候，不如退出事来，什么都不做，把整个事理一理、想一想。我很有同感。

　　我刚刚开始办公司的时候，也有这种情况，下面一共十几个人，早上上班*个人找我谈事，谈了不到三句话，第二个人上来把*个隔开，跟第二个人谈，接着跟第三个人谈，这就叫办公了。一直谈到第五个人以后，回过头来一想，跟他们谈的事情与公司“吃饭”的业务都毫无关系，谈的都不是最重要的事，都不是我要做的事。

　　所以，要去想自己该做什么，不管多忙要形成一个习惯，一个礼拜退出半天，把做的事情从头到尾想一遍，“退出画面看画”，真正做到了，一定有实际意义。

　　第二，要想清楚业务的每一个环节，知道哪个轻、哪个重。

　　想什么?对CEO来说，我觉得最主要的是要把自己的业务，从头到尾的每个环节都想一遍，想清楚环节之间相互是什么关系。比如说，当时我们在做IBM PC代理的时候，机器怎么进来、怎么找到客户等等，一连串的环节要把它想清楚，必须搞清楚哪个是重点环节，薄弱环节在什么地方。如果不想清楚，也许大家累死累活，做的都是难点而不是重点。

　　当时，做IBM PC代理业务，其实最重要的不是客户，而是把机器弄进来，因为那时在国内要进口批文，没有批文则要缴很高的关税，所以怎么样从外面拿到便宜的机器进来，反而比找客户更重要，因为当时是卖方市场。所以，只有将问题想清楚，才能下决心，将主力部队、主要时间放到该放的地方。

　　第三，坚决退出具体业务，并非不要深入到某个环节。

　　大家会觉得最难的是“退出来，找谁来接替你”。这当然是一个问题，但是，退下来、从具体环节退下来，一定要坚决!哪怕去找人，甚至这个人即使当时不完全合适，CEO都不能亲自顶替他在那个位置上。如果这个地方薄弱，CEO可以盯着那儿了解情况、出主意，但是不能替代具体负责人去做，要不然永远退不出来，退不出来就管不了全局，管不了全局公司就不可能有大的发展。

　　但是，退出业务，并非说CEO不要深入到某个环节，而是当你深入到某个环节里面去时，目的要清晰——为的是了解这个环节是怎么运作的，知道什么样的人在这个环节工作合适。我们在派一个人到某一个位置去工作的时候，会问两个问题，一是这个人你了解不了解?二是这个位置做什么事你了解不了解?你也许对这个人很了解，但是他根本不适合这个位置，跟你想的不一样，那也是不行的。所以，有时CEO要深入下去，要了解这个位置到底是什么性质的工作，该怎么干。

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