柳传志5小时密谈：大企业非死不可吗？

　　来源：正和岛内容运营部，作者：正和岛副总编辑贾林男

　　11月24日下午，联想控股的朋友邀请我参加一个小活动：久未露面的柳传志和十位创业者和媒体人促膝长谈。这也是柳今年接受的最长一次访谈，从下午茶到晚餐，足足5个钟头。

　　刚结束一次休假的柳传志，稍稍显瘦，声音洪亮一如往昔。在颐和园里一处古色古香的庭院里，他很真诚地跟我们介绍这次聚会的目的，原来是两个故事刺激了老爷子。

　　*件事是不久前联想控股投资的核心资产神州租车成功上市，联想控股总裁朱立南出来讲了一番话，很透彻，联想控股公关部的同事也很努力地传播，柳传志拿着手机就在微信朋友圈等着看，可偏偏没人把朱立南的讲话转发上来。

　　第二件事更神了。11月17号，一篇名为《联想破产了》的文章出现在朋友圈，内容耸人听闻，不仅长篇大论分析显赫一时的巨人联想何以一夜间轰然倒塌，还有声有色地描述“柳传志哭了”。要知道，几天前联想集团刚刚发布业绩，净利润创新高，而且杨元庆还代表中国企业家在APEC上讲了话。

　　老爷子现场复盘：这说明什么?说明联想做的事没能让更多人知道。后来，联想开通了联想控股微空间，柳传志还情真意切地给粉丝写了一封信。“不光要把东西做结实，还得让更多人知道，这里面学问挺大”。

　　来之前，我在朋友圈征集对老柳的提问，担忧是主基调：“联想在移动互联网时代究竟怎么办?”“柳传志为什么还不退休?”诸如此类。聚会上，我们这帮70后、80后面对“男神”，也是毫不客气，观点、提问颇有“围攻”之势。

　　我*个发言就提了个狠问题：“小米时代”，杨元庆的思维方式显然老了，作为联想控股的“老大”，你怎么看联想集团的“老大”?还有人问：眼瞅着十几岁的BAT市值都在800-3000亿美金之间，明年三十多岁的联想控股上市会不会觉得冤?还有人质疑：这家老牌*企业的底层思维方式有可能扭转吗?

　　矛头都指向这个时代的残酷命题：企业做大以后非死不可吗?联想这样的巨人能否拿起互联网这个批判的武器，而不是面临这个武器的批判?我把老爷子的观点总结为：冷静观察，不盲动;果断出手，大胆试。老爷子打了两个比方：“大船如何调头”与“穿鞋的如何不怕光脚的”，传统企业家体会起来想必回味良久，讲的都是“有钱人要想有钱的能耐”。

　　聚会中老爷子给大家立下一个规矩：不准叫“柳总”，连“柳老”也不行，结果大家纷纷在“柳老”后加了个“头”字，或者干脆就叫“老柳”。我认识柳传志十年了，称呼他“柳老头”也是头一回。

　　你们想听的猛料，很多都能在后文对话中找到。我想说的是，全场最打动我的时刻，是晚餐上不知哪个话头，让柳老头又谈起了“大鸡小鸡论”：

　　“我俩一边大的鸡，你总觉得比我大，非得到对方长到鸵鸟那么大了，才承认‘噢，他是只大鸡’。这话什么意思呢，永远别把自己看高了，我们太容易把自己看高了，包括所有联想人都得注意，一定要把自己真心真意地压下来，才能真的吸取别人的意见，才能真的别人叫你‘老柳头’你还愿意听，我估计公司里叫我什么的都有，当然叫‘小柳’的不多，人家内心的想法，你能捂着人嘴么，别人叫你什么没关系，得真的把心放下。

　　互联网大潮到来时，我们要很冷静地学习、吸收，要根据自己的具体情况进行处理。时间上，绝没到了非采取激进变革不可的时候。2000年，中国企业界曾有一场‘快鱼吃慢鱼’的辩论，老段(注：段永基)说‘快鱼吃慢鱼’的时代到了，我说还是得想清楚，快鱼一张嘴，像小鸟一样很快地数数1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……，看着挺快，而慢鱼呢，像只蛤蟆一样：‘俩五’，俩五一十，一点不慢。”

　　全场开怀大笑。

　　对话柳传志：

　　参与者：

　　冯大辉 丁香园CTO、胡泳 北京大学新闻学院教授、罗振宇 罗辑思维创始人、杨燕青 《*财经日报》副总编辑、张鹏 极客公园创始人

　　林楚方 壹读传媒总裁、贾葭 专栏作家、周展宏 界面合伙人、邓科 智谷趋势创始人、贾林男 正和岛副总编辑

　　杨元庆到底行不行?

　　问：移动互联网再变，有一条不变：人。很多企业失败，抱怨市场问题、资金问题，说到底都是人的问题，老大的问题。作为联想控股的“老大”，你怎么看联想集团的“老大”?

　　柳传志：我同意，不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢?有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔;二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松;三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。

　　咱们再看杨元庆，他到底哪条行，哪条不行。头一条杨元庆没问题，第二条是杨元庆的特强项，就是打了败仗以后还能往上冲，好几次掉到水底下还能咬牙上来，一件事不做则已，做就做到底这是他的长处。

　　至于学习能力强不强呢?我自己觉得杨元庆学习能力很强。这事得分怎么看，有人启动快有人启动慢。我举个例子，杨元庆是安徽人，典型的白面书生，以前一说话就脸红，记得一次央视《对话》节目，好多人台下坐着，人家给他提问，他解释得人家听不明白，他在台上着急，我在电视机前着急，后来站出来个观众替他解释是什么意思，但你们今天再和杨元庆聊天，他顺手就能用英语讲个笑话。这说明他敢迎着最难得事往上学。

　　对于移动互联网会给企业带来多大影响，我觉得他现在是认识到了。认识到了以后，每个人的表现也不同，像我认识到不行，就赶紧先说不行，再赶紧好好做，而有的人喜欢自己先把事情琢磨透了再动。杨元庆跟我谈事时有不同观点，会立刻提出来么?他不，两三个月以后你再看他的做法，让我眼前一亮，觉得做得比我想得更好。

　　我感觉联想集团的大思路就是稳住当前的阵脚，像笔记本电脑一年两之内不会衰退，联想还要继续扩大这个领域，同时进入2B领域，就是做X86服务器，这些是要让当前的饭碗吃得更稳。另外联想手机在海外确实迈开了步子，联想手机目前在欧洲各国平均市场占有率超过了10%，美国位置也很靠前，把摩托罗拉买下来以后，专利上不再受到影响，从国外打出去也是一招。

　　在国内，就按照移动互联网思维部署。这点我觉得杨元庆认识到了，最近接连要设立两个子公司，都是独立出来的公司，两家公司独立出来以后，就按照新型方式运作。同时联想集团的乐基金也投了几十个创业团队，其中有关硬件、零部件的项目，这些东西都开始部署。

　　杨元庆的好处就是也许启动慢点，但想明白以后就会盯住，不放松。所以现在评论杨元庆行还是不行，包括我在内，都还早点。评论一家企业时，不能因为一下到了高峰就认为真能怎么样，也许一个浪就下去了，有的企业经过低谷还能爬起来，你还真得高看他一眼。我对杨元庆实在还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。

　　总的来说，从我以前对他的认识，他有很强的学习能力。此刻，他面前有很大的难关和风险，但他确实有一轮部署，我总体还是看好。

　　“穿鞋的如何不怕光脚的?”

　　问：您到了这个年纪，联想发展到这个阶段，这家公司的思维有可能扭转吗?我不光指互联网思维，包括对很多人和事物的认知。

　　柳传志：既然说到我，咱就不说人家杨元庆，说我自己有什么转变。

　　移动互联网到底是个什么来势呢?无非是像蒸汽机，像电一样的科技进步，推动了整个人的社会的发展。今天移动互联网影响的东西，和我们当年电脑刚出现的时候不同，电脑刚出现时，是为了提高工业能力，比如放卫星，做导弹，勘探石油，PC出现以后，就变成主要为了提高商业效率、政府效率的工具。而互联网出现以后，不但提高了效率，人的思维也发生了很大变化，信息碎片化以后，人们可以用各种角度考虑问题，因此也会影响到整个社会的结构，包括直接影响到金融，这些银行家遭遇巨大挑战，你说互联网金融很了不起吗，再过三五十年看，冰山一角而已。

　　我认为移动互联网对工业、对产业的冲击还没显现出来，如果3D打印、穿戴式设备、传感器得到充分发展，物联网和大数据真正结合以后，不知道人会被改变成什么样，或许有一天你在中国医院里，美国大夫在美国就给你开刀了。这是能想到的，不知道还有多少想都想不到。有的企业、有的人很年轻，实际已经很老，有的人、有的企业很老，实际上并不老，比如像我，要不我听你们讲的东西会这样激动吗?

　　移动互联网对传统企业究竟会有什么影响，该怎么去研究，我觉得一两次*是不够的，要结合自己公司实际状况不断地听，不断地看，不断地复盘讨论，慢慢你就会看出真谛。拿我们联想控股来说，千万要弄清楚，什么东西当前能动，什么东西不能动，一动当前的饭碗就丢了，然后什么东西是立刻能进入的。

　　比如联想做投资，君联资本撒开了大网进入创业企业，假如我的思想老了，总有比冯大辉更年轻的一批人在那儿创业，我们可以投他们对不对?船大是难调头，可船大了以后大船可以生出小船来，可以让小船调头，把小船扶植成大船，大船本身再逐渐发生变化。我觉得人只要真有这种学习能力，能组织起比自己更有能力的人，让人家制定战略，让人家来执行，这就能行。

　　再打个比方，都说光脚的不怕穿鞋的，可穿鞋的如果把皮鞋扔了也光脚，尽管脚嫩点，走在沙子上疼点，但我把卖皮鞋的钱拿出来弄个草鞋先穿上，最后光脚也有可能，这就是有钱的能耐。所以你说我不行了，我还真不服气。

　　盲动，非乱不可!

　　问：瞅着十几岁的BAT市值都在800-3000亿美金，明年三十多岁的联想控股上市会不会觉得冤?

　　柳传志：我还是想说，我们今天评论这些都为时尚早。移动互联网爆炸性出现后，首先颠覆了媒体，然后是零售，接下来可能是动手术、发卫星，我说的意思是整个社会的各行各业都早晚会受到互联网的影响，直至发生颠覆性地改变。

　　至于移动互联网在哪个行业，哪一时间点引爆，这东西可得好好分析，自己思想不能乱，不能移动互联网一来以后，过去的东西全不是了，那非乱不可。比如联想现在进军农业，农业现在最需要的是什么?土地确权以后，大规模土地连成片，农业科技就能用上，农业科技用上以后成本立刻降低，就能做出好东西来。至于好东西怎么通过互联网卖得更好，互联网在这里最起作用。

　　移动互联网时代的到来，对整个社会的颠覆是必然的，但有一个过程，过程之中给了我们自我调整，甚至颠覆自己的机会。即使我颠覆不了我自己，我请别人来颠覆行不行?我不同意有人说此刻必须怎么做才能活，不怎么做就一定得死的观点，那一下会把很多原来不死的企业给弄死。

　　小米的一些事儿，有些我还没弄清楚

　　问：所有线性增长都不是互联网的增长方式，联想今天能不能做出一个用户指数级增长的产品?

　　柳传志：从2000年到今天，活下来的互联网公司1%都不到。你讲到非线性、指数级增长，为什么要允许传统企业和互联网企业犯错误，鼓励他们敢想敢试呢，因为全是未知。我现在怎么试，比如我们进入金融服务领域，最近不是入股了翼龙贷，用互联网的方式到农村去做金融，未来还有可能和陈绍鹏打个配合，最后成不成功不知道，有了想法，我就敢试。

　　很多互联网企业一开始有了海量用户，可也不敢说最后就能顶得住，难点在哪?资本补贴很容易，可补贴以后能不能成为一个正向的盈利模式，流量本身能不能变现?资本补贴怎么补，投完以后能推出么，能得到回报么，资本补贴和技术补贴的关系如何衔接，都是很有难度的。今天微信这么大流量，大家都围着你，但未必愿意掏钱。马云做淘宝商城时对收费问题曾有一次痛苦的抉择。

　　谁都希望得到指数级增长，得到海量用户，但得到以后还有几个难过的坎，过得去过不去，可得好好研究。小米是非常值得尊敬的，雷军原来不是手机行业出身，真就做起来了，而且做得的确不错。尽管小米还没上市，但你不能认为雷军说的是空话。我听过雷军两三次讲的东西，有公开的，有私下问的，不过有些东西，我们还是没弄得非常清楚。

　　企业做到一定规模就必须得死吗?

　　问：张瑞敏说“没有成功的企业，只有时代的企业”，您认可么?

　　柳传志：我对这句话本身的定义不是特别清楚，就是什么叫时代的企业，什么叫成功的企业，成功的企业就不能是时代的企业吗，是不是意思是说百年老店不存在了，企业做到一定程度就必须得死?我想简单说一下为什么会有联想控股这么一家公司。

　　联想在2000年进行了分拆，当时我内心觉得高科技企业猝死可能性非常之大，那时还不知道互联网冲击，电脑行业里技术的突然变化使得一个个庞然大物折戟沉沙，因此我到美国GE公司总部克劳顿村呆了半个月，研究GE多元化何以成功。我发现多元化成功与否，组织架构是非常重要的，如果把每个子公司都变成一个大发动机，个人管个人一块，同时安排好产权结构，让他们真正成为主人，多元化就有可能成功，也就是说每个版块都依然专业，上面的控股公司无非是他们的投资者，给他们更大动力就是了。安排好组织架构以后，就要选对带头人。实际上我从那时开始，就想进入新的领域，先后做了君联资本和弘毅投资，在这个过程中，我们又深入了解了被投企业，于是开始做联想控股自身的实业投资，大概就是这么一个过程。这个过程想干嘛呢?就是“百足之虫，死而不僵”。

　　“爹死娘嫁人，个人顾个人”可就麻烦了

　　问：您觉得这个时代大企业的管理和企业文化真的都不奏效了吗?

　　柳传志：罗胖有个“U盘论”，叫随意插拔，我有不同意见。如果真的都是一个个个体单打独斗，中国酒没有一个大型企业能走出去参与国际竞争，中国体育一个人的比赛能赢，足球永远赢不了，就是随意插拔的结果。今天社会没有一个国民普遍认同的核心价值观也是这个问题，如果大家都“爹死娘嫁人，个人顾个人”，这个社会也挺麻烦。

　　其实企业文化本身，无非就是一个核心价值观，你怎么通过利益，通过名和利满足大家需要的东西，让大家想要的东西和企业保持一致，这就是文化的成功。一个企业能没这个吗?大企业要有，小企业也得有，互联网企业一样要有，都是为了激发人，调动人的积极性。

　　至于说管理什么的都不存在了，我就更不能理解，一个好的班子哪个企业也离不开。定战略也得有吧，最起码得知道今天做什么，明天做什么，不然一说到钱队伍全散了。至于带队伍，不管是不是互联网公司，人总得在一起干活吧，用什么方法激励，怎么用KPI，也无非是带队伍的问题。上述这些东西企业总还是要有的，不过方法上肯定会有颠覆，比如过去联想新员工进来要“入模子”，这个叫法和其中一些做法肯定不合适了，人家会反感，怎样生长出更符合互联网时代的管理方式，要逐步去思考，但不是说把企业管理、企业文化这些事都推翻了，真要11个人在场上踢球，个人踢个人的，守门员带着球往前冲，那还能称之为一只球队吗?

　　联想控股有一个部门专门研究互联网的事儿，全是年轻人，目的明确，就是要投出几个像样的公司来。联想控股的君联资本和“联想之星”孵化器投资，都是面向创新型、成长型的公司，一投投一片，联想控股如果觉得合适就买过来。至于他们怎么投，都是他们自己去研究的，要给他们足够的责和权，这个我觉得就是发动机文化，而不是上面定下来底下去执行。企业文化跟U盘的主要不同在于，是努力让所有员工，也就是每个小发动机跟大发动机的总目标一致，小发动机们发挥出主动性和创造性，每个人都能得到更多的东西。

　　很多东西还真不能一下改急了，听到有些著名企业家说要全面颠覆管理，我听着也有点紧张。挺大一个公司，跟互联网创业公司不一样，初创公司好调头，实在不行烧一把(钱)还是可以的，这就是小公司的好处。另一方面说，大公司钱多，是不是就成为累赘了，倒也未必。

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