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黄若:电商“跑马圈地”式增长时代的结束

扩张是为了抢地盘,抢市场份额,但是企业自身如果没有可持续的经营能力,那就很可能成为一把堆积起来的泡沫。
2013-12-12 11:03 · 创业邦  黄岩   
   

  近几年电子商务的疯狂扩张,其实和线下零售20世纪90年代到21世纪最初几年走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘,抢市场份额,但是企业自身如果没有可持续的经营能力,那就很可能成为一把堆积起来的泡沫。几年前我在阿里巴巴工作的时候和同事们分析线下走过的弯路,很多年轻的同仁不以为然,觉得那是传统企业的问题,“ 在互联网不存在这种状况”。 殊不知,高速增长不可能是永续的,哪怕是超快速增长的电商行业,也不可能长期保持每年三位数的增长速度。以淘宝为例,经历了大约十年超常年增长以后,2013年开始,我们都看到其同比增长的速度明显放缓。这其实是很正常的现象,在其他电商企业和线下零售业也有类似趋势。每个行业,每家企业,如果没有精耕细作的能力和准备,只懂得开快车,那一定会隐藏危机。线下零售走过的曲折并非个案,历史总会以其惊人相似的面貌重新出现。


  我有一点看法和大家分享:做企业,是一个几何和算术的结合,不能仅仅会一样东西。


  为什么会想到几何与算术呢?首先解释一下这里所引用的几何与算术的定义。几何是什么?我数学学得不好,希望从这里借用的概念是说20变成40、变成80、变成160这种成倍数的增长,正式的名称好像叫几何级增长,是初中数学的范畴。算术是说从20变成20×1.1,变成22,再增加8%可能变成23.8,由此延伸。那么为什么对这个问题有感觉?过去20年间我有幸经历了中国现代连锁零售的发展,后来更加有幸地成为早期参与电商发展的一员。在线下,现在连锁零售这个概念基本上由国外引进,从90年代的很多世界五*零售巨头,如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、百安居、欧倍德,还有一些区域性的企业,如易初莲花、大润发、百盛都纷纷抢滩中国大陆市场,随之也出现了一些陆续诞生的本土企业,如华润万科、北京华联、家世界、物美集团等。过去20年国内零售发展过程中,你会发现很多企业其实都是注重扩张、圈地、开新店,或者用我的话说是在做几何。


  连锁业态跟我们熟悉的单店业态一个*的不同就是,单店业态是靠一个单体体量的产出*化来体现企业的价值,比如北京的全聚德这样的百年企业。90年代以前,它在北京我记得只有两家,一家是和平门烤鸭店,还有一家是前门烤鸭店,它并不是以一个连锁业来经营的。连锁业态本身是一种舶来品,一个从西方管理模式引进来的东西,它的考评标准其实跟这种单体的模式不一样,考评的核心在于你的规模化产出,赢在规模,这规模化更多的不是一个单体的量的*化,而是一个覆盖面的广泛性。如果你能够经营一家店,有100万的利润产出,但无法复制,这样的单体经营模式就时常会受到现代连锁业态的冲击,因为后者追求的是每家门店 80万的利润贡献,但却可以复制到50家、100家店。


  那个时期在快速发展这条轨道上还有两种不同的做法。一种是在几个核心区域把局布好,至少在局部区域内有一个规模产出;再一种就是根本不考虑区域,哪里有条件、哪里有好的地段、好的房地产物业就先进去再说。所以你可以看到,沃尔玛的布局比较强调整个区域的规模化,麦德龙的布局也有类似的考虑,强调区域的规模化,其在上海开了最初的4家店后便开始从上海延伸到华东地区,向无锡、苏州、南京即华东地区发展,接下来再一步便是沿海区域,也就是沿海这条线,从大连到山东的青岛,然后再到如浙江、福建。本土企业也有类似做法。曾经有一家很多零售人都熟悉的本土企业叫作天津家世界,后来卖给了华润万佳。做为一家本土企业,在全国大环境下它可能没办法跟跨国巨头抗争,因而选局部发展,*的城市是天津,第二个城市选择了西安。选址原则是那里有较好的社会资源,因而家世界能够在天津开十多家店,在西安开七八家店,且都是一万多平方米的大店。这样的话,在这个局部里面它就完全能够做成老大哥。


  另外一种扩张的方法,以法国家乐福、台湾地区的好又多为代表,并不强调区域*,而是采取分散式扩张的方法,甚至在不同城市都有不同的合作方,这样的好处是开店的速度更快,但后期的整合难度相对也大得多。


  迅速扩张的例子还有两个,但可以说是很不成功的企业的例子。如果你生活在北京,可能知道那时候北京有个叫普尔斯马特的零售企业,它实际上引用了美国好市多(Cost Co)的概念,即会员制的卖场,当时在全国各地扩展了几十家。另外有一家很典型的英国企业叫作百安居,90年代进入中国后兼并了德国的一家家居大卖场欧培德,就此在全国开了六七十家店,很是风光了一场。那时候它不分区域,哪里有商业物业就在哪里开店,至于库存周转、运营管理能力、新店能否盈利则要么忽略不计,要么就用最乐观的预测作为估计数字。这就是国内连锁零售发展早期的状况,大家都在试图抢市场、要份额,不注重经营,忽视单店的盈利能力,总觉得可以挪用供应商的账期货款,开店扩张。


  ……


  刚刚讲的都是线下零售。关于线上零售,我们说电商行业中这个情况更加明显。电商行业跟传统企业有个非常大的不同,即它们几乎都是风投给的钱,也就是拿别人的钱来扩张。这当中就存在我们所提到的现象,也可以叫作击鼓传花。就是说投资机构给我钱的时候我是亏损的,此时短期内我有两种可能,一种情况是把亏损做到不亏损,对投资公司讲,“请给我们一些时间,两三年下来可能给你2%~3%的利润回报”。第二种情况是投资公司给我钱时我先不挣钱,我去扩张,去找更多的用户,把盘做得更大后再拿这更大的盘去做下一轮的融资,这后者就是称之为击鼓传花的游戏。我可能一年亏100万,而我现在考虑的问题不是把100万的亏损缩小或者改变,而是琢磨能不能把现有1000万的生意通过寻找投资公司获得更多的资金注入使明年做到1个亿。但那个时候我还是亏损10%,一年则变成亏损1000万。同样的,还是不去想扭亏的事,我能不能再找到新一轮的投资人说我已经一年能够做1个亿了,能不能再给我一笔钱让我再把市场做大到10个亿?这大概就是我们看到的过去几年B2C电商的基本情况。


  电商行业过去十年基本都走这条路,我们现在看到的价格战和新客营销成本不断上升,背后其实都是这种过程。人们都在想从几何的角度怎么去扩张自己的市场规律。但这样一个击鼓传花的游戏忘了一个基本事实,投资人不是傻瓜!投你A轮没问题,爱怎么烧就怎么烧;投B轮也没有问题,因为从投资的角度来讲,A轮和B轮都是proof of concept,即投概念、创意、模式、团队,就是说给你钱让你来证明你的概念是可行的阶段。到了C轮呢? C轮的时候需要你能够展现Characteristics and Capacity,即企业特色和经营能力。特色,不一定说你一定是*名,而是说在这个领域你应当有鲜明的特征。 到了D轮或者再向前走的时候就要问你有没有 profitability,即盈利能力,或者 pathway to profitability,即盈利展望。因为这个时候企业应该已经相对比较成熟了,如果这个阶段还没有盈利,甚至连盈利展望空间都看不到,那么这个企业再往前走就非常困难了。很多人以为只要有增长就可以向投资人交差,可是不要忘记投资的基本诉求是回报,如果没有清晰的盈利路径,人家看不到回报,如何能够一轮一轮地支持你?


  所以我们说,几何和算术在线上线下管理中必须平衡运用。电商的表现特征跟线下零售虽不太一样,但实际上核心是一样的。我对管理的体会就是:好的管理,至少是在我所熟悉的零售领域,一定是善于在两条线上跳舞的人,如果只会在一条线上跳,那很不幸,你所带领的企业随时可能摔下来。


  黄若为华平天地投资管理有限公司顾问、原当当网COO,淘宝商城创始总经理


  本文节选自黄若所著《走出电商困境》,东方出版社出版

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