开拓者李宁的转变：从幕后到台前

　　三个聚焦

　　如果非要让他总结过去李宁公司有什么决策性的失误时，他会说“没有聚焦”。他始终记得创建李宁公司的最初，从他还是一个运动员时开始，就念想着有这样一天，建造一个中国的，体育的、专业的体育用品帝国。

　　2008年为了北京奥运会开幕那一刻，李宁单手举着沉甸甸的火炬，在空中无法仅凭威亚保证平衡，练到汗流浃背。

　　如今回想，他客观地评价说，2008年给我们带来了迈向国际的机会，但是我们没有把握好，没有能够真正把资源集中在中国市场，没有更集中在核心业务上。

　　李宁回来以后，跟金珍君一起来决定公司方向。金主要负责具体运营，管销售、渠道、产品、财务等等，李宁在执行委员会中担任主席，所有重大的运营都要参与进去，但会参与到一个层面，如产品规划、渠道重大政策、人事组织架构的重大变动，以及财务的重大调整等等。

　　李宁的想法是，要让公司做到三个聚焦：聚焦在中国市场;聚焦在核心业务，即体育用品;聚焦在核心品牌，即李宁品牌。

　　他感慨于自己10年前没有坚持，因为那10年面对了太多的诱惑和机会，尤其上市公司有业绩方面需求，如果想完全按照自己的想法去做，在那个快速成长的阶段，是没办法的。放眼到整个行业，也必须经历那个过程。

　　因为意识到要改变，kappa因此被坚持分了出去。但很遗憾，现在又有了乐途，李宁说。

　　新的商业模型没有标杆可学。未来一两年的变革和商业模式的改变，没有办法从别的公司找到经验。

　　过去，在中国市场，同行业的商业模式都是以批发为主，包括耐克和阿迪达斯。这样的模式在扩张的时候会带来很大的效应，但用过去的模型再继续往前走已经行不通。李宁说，如果我们不走到最终使品牌和产品跟终端消费者成为一体的话，以后就没办法再构造核心竞争力。

　　批发模式也为大部分的中国*服装企业带来过度扩张、库存过剩、成本上升等情况。然而李宁公司预期中国体育用品行业在未来仍会有低中双位数的增长。

　　过去几年来，李宁公司其实一直探讨是否能够做出一个新的商业模式。过去不管是中国经济的刺激，还是这个行业受到的资本的刺激，都是在透支成长。从李宁公司内部来说，也到了一个寻求变革的阶段，李宁说，这个时候的变革，是我们考虑如何构建核心竞争力的*时机。“过去一直在考虑，什么时候开始?真正开始，其实是现在。所以才会有TPG进来。”他说。

　　回来到日常营运上后，李宁自己的工作状态有很大变化，原来只是每年有4次董事会，然后不定期与张志勇开会，每个季度或者每半年，交流的都是方向性战略性的内容。但现在，他参与的会议非常具体，安排很满。

　　尽管减少了跟女儿在一起的时间，李宁相信自己是个好爸爸，跟家人在一起的时间依然被排在*位。

【本文由投资界合作伙伴经济观察报授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。