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卢文兵:为什么卖掉小肥羊

辅佐小肥羊董事长张钢将其沽值出售予百胜—这一高达45亿港元的并购交易开创了中国本土上市公司被外资收购且被私有化的先河。迄今为止,外界仍对此次交易内情知之甚少,功成身退后的卢亦选择沉默。
2012-03-27 11:11 · 新浪     
   

  GE:对整个出售过程,你给自己打多少分?

  卢:总体还不错。

  GE:如何把企业卖个好价钱?你的心得是什么?

  卢:必须要先上市,不上市价格不会高,只有在资本市场才能价值*化。2005年小肥羊估值不到4亿港币,2011年市值达70亿港币。这就是资本的力量。

  GE:为什么小肥羊不选择继续做大后再以更高的价格出售?

  卢:这就像拣麦穗,踏进麦田,本来可能遇见几个大麦穗,可是你没摘,到最后快到头时一看,没有大个头了,结果只能随便拣了一个,其实你前面放弃了好几个更大个头的。小肥羊只是恰好遇到百胜提出收购,如果没有,小肥羊还照常发展。百胜最初做产业投资时,就面临着两种选择:纯粹做股东,挣点钱;继续收购股权,成为大股东。百胜选择做后者,出价也可以。

  GE:在你眼中,交易的推动者百胜集团全球董事会副主席苏敬轼的高明之处在哪儿?

  卢:苏最高明之处在于发现中国餐饮市场的空间和价值。随着餐饮企业上市逐步放开,类似的并购机会将会更多。

  GE:餐饮业运营最关键数据都有哪些?

  卢:毛利率、客单价以及单店同店客流增长率。我尤其关注3至5年间的同店客流增长率。是下滑还是上升?这个趋势很重要。90%以上的老板通常会忽视这一数据—连续3年客流量下降,门店就必须调整;连续5年下降,门店就得关门。我很重视这一数据,在单店店长KPI 考核中,同店客流增长率权重占30%以上。有时候别看店面亏损,只要客流一直上升就有挣钱机会。客流和营收双增加,这是*模式。如果连续3年双增长,这说明店长和区域经理非常厉害。你宁可放弃利润,也不能放弃客流。

  GE:餐饮企业以加盟模式做大规模的风险何在?

  卢:做直营或加盟都是战略取向问题。做加盟的风险很大,一夜之间做得不好,对未来伤害就很大。中央控制力弱,产品、品牌和服务标准化都未形成,就做一堆加盟店,定位就会不一样,品牌就没影响力。只有做好中央控制系统,加盟才有效。

  GE:对餐饮连锁企业的CEO来说,哪些权力需向上收,哪些应该下放?

  卢:财务和采购能集中的要尽可能集中,研发体系和信息化必须往回收,但财务审批尽可能要灵活点,人事体系要向下放。

  GE:如何实现终端采购的高效化?

  卢:小肥羊实行总部、区域、单店等3个采购层级。首先对产品要做市场调研,建立平台,成立审计督察中心,在内部设立采购流程,谁来询价,谁来验货,谁来购买都要人尽其责。督查要经常抽查价格。2011年末,小肥羊店面采购划归区域管理,我曾设想将3个层级采购整合到一条线上,最终实现店面与采购分开。店面是利润主体,自然监督产品采购成本。店面和采购互相制肘,才能有制约。这种做法要求总部要有很强的采购管理能力,能力太弱收上去,公司肯定乱套。

  GE:你赞成中餐机械化吗?

  卢:当然,能机械化就机械化,像小肥羊深圳中央厨房的切菜和洗菜环节都已经机械化。未来人力成本越来越高,机械化是方向。但核心环节还应该由人来操作,如果炒菜用微波炉,口感就不行,炒菜过程肯定不能机械化。

  GE:下一步,你的去向如何?

  卢:我想做投资,也已投了几家公司。一家叫扬州维克,专注于动物疫苗产业,一家是内蒙地方餐饮企业阿健餐饮。未来具体做什么,目前还没有定论。

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