卢文兵：为什么卖掉小肥羊

　　GE：对整个出售过程，你给自己打多少分?

　　卢：总体还不错。

　　GE：如何把企业卖个好价钱?你的心得是什么?

　　卢：必须要先上市，不上市价格不会高，只有在资本市场才能价值*化。2005年小肥羊估值不到4亿港币，2011年市值达70亿港币。这就是资本的力量。

　　GE：为什么小肥羊不选择继续做大后再以更高的价格出售?

　　卢：这就像拣麦穗，踏进麦田，本来可能遇见几个大麦穗，可是你没摘，到最后快到头时一看，没有大个头了，结果只能随便拣了一个，其实你前面放弃了好几个更大个头的。小肥羊只是恰好遇到百胜提出收购，如果没有，小肥羊还照常发展。百胜最初做产业投资时，就面临着两种选择：纯粹做股东，挣点钱;继续收购股权，成为大股东。百胜选择做后者，出价也可以。

　　GE：在你眼中，交易的推动者百胜集团全球董事会副主席苏敬轼的高明之处在哪儿?

　　卢：苏最高明之处在于发现中国餐饮市场的空间和价值。随着餐饮企业上市逐步放开，类似的并购机会将会更多。

　　GE：餐饮业运营最关键数据都有哪些?

　　卢：毛利率、客单价以及单店同店客流增长率。我尤其关注3至5年间的同店客流增长率。是下滑还是上升?这个趋势很重要。90%以上的老板通常会忽视这一数据—连续3年客流量下降，门店就必须调整;连续5年下降，门店就得关门。我很重视这一数据，在单店店长KPI 考核中，同店客流增长率权重占30%以上。有时候别看店面亏损，只要客流一直上升就有挣钱机会。客流和营收双增加，这是*模式。如果连续3年双增长，这说明店长和区域经理非常厉害。你宁可放弃利润，也不能放弃客流。

　　GE：餐饮企业以加盟模式做大规模的风险何在?

　　卢：做直营或加盟都是战略取向问题。做加盟的风险很大，一夜之间做得不好，对未来伤害就很大。中央控制力弱，产品、品牌和服务标准化都未形成，就做一堆加盟店，定位就会不一样，品牌就没影响力。只有做好中央控制系统，加盟才有效。

　　GE：对餐饮连锁企业的CEO来说，哪些权力需向上收，哪些应该下放?

　　卢：财务和采购能集中的要尽可能集中，研发体系和信息化必须往回收，但财务审批尽可能要灵活点，人事体系要向下放。

　　GE：如何实现终端采购的高效化?

　　卢：小肥羊实行总部、区域、单店等3个采购层级。首先对产品要做市场调研，建立平台，成立审计督察中心，在内部设立采购流程，谁来询价，谁来验货，谁来购买都要人尽其责。督查要经常抽查价格。2011年末，小肥羊店面采购划归区域管理，我曾设想将3个层级采购整合到一条线上，最终实现店面与采购分开。店面是利润主体，自然监督产品采购成本。店面和采购互相制肘，才能有制约。这种做法要求总部要有很强的采购管理能力，能力太弱收上去，公司肯定乱套。

　　GE：你赞成中餐机械化吗?

　　卢：当然，能机械化就机械化，像小肥羊深圳中央厨房的切菜和洗菜环节都已经机械化。未来人力成本越来越高，机械化是方向。但核心环节还应该由人来操作，如果炒菜用微波炉，口感就不行，炒菜过程肯定不能机械化。

　　GE：下一步，你的去向如何?

　　卢：我想做投资，也已投了几家公司。一家叫扬州维克，专注于动物疫苗产业，一家是内蒙地方餐饮企业阿健餐饮。未来具体做什么，目前还没有定论。

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