孙涛：人、商业模式是考察公司的关键点

　　投资界7月14日消息，在今日由清科集团主办的“第十届中国创业投资暨私募股权投资中期论坛”上，英联投资董事孙涛表示，人、商业模式、执行力是英联投资在判断一个企业是不是适合投资时的关键点。

　　人

　　孙涛认为，所要投资的公司领导人首先要对公司和自己未来的发展方向有坚定的信心。同时又是一个善于听取别人的意见、善于根据周围的形势去调整自己发展思路的一个人；第二是他既是要求有很远大的或者全局的思考；他怎么样去吸引人才和促进团队的融合。

　　商业模式

　　“连锁经营需要复制，那么可复制性非常重要。”孙涛说，公司有没有好的商业模式、好的战略可以去复制现有的产品。让投资者投资的时候有信心，能从过去几十家店到未来做到一百多家店，到三百家店，这个模式很重要。

　　执行力

　　孙涛表示，在战略层面或者在公司的商业模式上可以复制，但是更重要的是有没有一个可以执行的团队。连锁酒店、餐饮行业，店长都很重要，“公司有没有一个好的店长培养机制、激励机制，让内部不断培养出，把公司的理念、文化推行下去，让员工跟老板一样对品质的重视、对客户服务的重视能够执行下去，都非常重要。”

　　以下为观点实录：

　　我是来自英联投资，我们有60多年历史，总部在英国的一家投资基金，曾经是英联邦政府的一个基金，进入中国大概有10年的时间，在04年的时候管理层正式脱离英联邦基金，从那个时候开始使用英联这个品牌。英联过去10年在中国的投资很多行业都有涉足，从最早投资中海油，也有投资消费品蒙牛。在08年以后在中国的投资就逐渐转向以消费品为主，08年投资过一个北京的火锅连锁，也有投资过七天这个经济型的连锁企业，也有投资安博教育。英联现在在中国在北京有办公室，我们的投资都是在5000万美元以上，相对是比较后期的投资，是比较多的参与企业的经营和管理，给企业的增值服务做得比较多。我本人是08年4月加入英联，现在主要负责消费品方面的投资，个人感兴趣的是连锁经营和教育这一块。一会儿再跟大家交流。谢谢！

　　刚刚我提到我们英联现在在中国投资非常的关注消费类。其实我想具体说来我们更关注跟老百姓的衣食住行紧密相关的。主要原因第一从我们这么大的投资额来讲我们肯定需要足够广阔的市场，这个企业要能够成长到足够大的规模，我觉得它必须是一个很大的市场。第二是这个市场除开它现在很大，它还有不断的成长，而且这种需求是内生的，是非常持续的。我讲到衣食住行肯定这些都是如此的。第三在这个市场里我们寻找的是一个可以被复制的模式或者网，要么是不同的产品线，要么是不同的区域去发展的一些有特点的公司。因为中国市场的特点，在很多消费品市场是规模很大，但是很分散，要建立一个全国性的品牌，或者有一个复制的商业模式是很困难的。

　　我们投的火锅连锁企业，在北京仅次于肯德基和麦当劳最大的一家连锁店，绝大部分超过一百家店都是在北京。过去短短这两年从50家店拓展到120家店，它其实抓住的就是大家对于健康、快速，相对性价比非常高的消费。刚才李总讲的我们不想做特别高端的，也不想做特别低端的，应该是中间橄榄型这块市场，而且支付能力和支付意愿非常高的群体，这是我们比较喜欢的。

　　你找到这样的企业，你用什么样的方式去看所谓这些各有特点的连锁，什么样的企业是比较好的企业我们比较喜欢的，我觉得不管它在哪个细分市场，对于英联这样的公司来讲永远第一位的都是人。因为我们过去有成功的投资，有失败的投资，往往你从失败的投资学到的东西最多的，失败的投资往往都是跟人有关的，你选错了人你失败的机会就远远超过50%。我们怎么样去看一个好的所谓的人和他的团队呢？我们认为你去找创始人也好、公司的团队，我觉得要找到几个平衡，一个好的公司的CEO，他应该是对自己的公司和自己未来的发展方向有坚定的信心，碰到困难他会不屈不挠地努力。同时他又是一个善于听取别人的意见，善于根据周围的形势去调整自己发展思路的一个人，所以你既要坚持自己的看法，同时又要擅长进行自我调整和倾听，中间找到一个平衡，我认为这是一件相当难的事。

　　第二是他既是要求有很远大的或者全局的思考，很好的战略眼光，因为像消费类是需要不断复制，必须要有通盘的考虑，但是消费又是细观所有细节，都不是利益特别高的行业。因为涉及到服务所以要把细节做好，所以既是要求有大局观又要有不怕麻烦的心态，这也不是很容易在一个人身上找到平衡点的。

　　第三点也是很难找到的，就是他怎么样去吸引人才和促进这个团队的融合，一个人找跟自己比较像的是很容易的，他是一个优秀的人，他是有某一种特点和特质的人，他很容易招聘的时候周围也凝聚这样一批人，但是我想公司的发展，尤其是当你规模越来越大的时候你是需要有多元的文化，怎么样把跟自己风格不相似的人融合在一起，这是有困难的。

　　我记得我们有一次在做活动的时候跟李宁的CEO交谈的时候他就提到这个问题，他说我作为CEO我个人并不喜欢下了班一块儿找他去打球，但是我要尊重他的价值，我要促成他跟我那些很像的员工形成一个团队去做事。所以我想要在公司的领导人找到这三个品质是非常关注的。

　　人为什么重要呢？我们的投资都是相对比较长的，投资一个企业以后都是3到5年的时间。在这个过程中原先对市场、对公司做了很多的判断，其实不断的会有一些变化，公司会有经营非常不顺利的时候，在这个期间，你跟这个人能不能一块儿渡过这些困难就非常重要。过去的金融危机告诉我们很多事情都是容易发生的，找到一个真正能够跟你风雨同舟的真正意义的合伙人是非常关键的。

　　我想除开人的因素，第二点就是类似于连锁经营需要复制，那么可复制性非常重要。你有没有好的商业模式、好的战略可以去复制你现有的产品。我想公司都有这样一个特质，让我们投资的时候有信心，他从过去几十家店到未来做到一百多家店，到三百家店。这个模式是很重要的。

　　第三是在执行力上，因为我们刚才讲到在战略层面或者在公司的商业模式上可以复制，但是更重要的是有没有一个可以执行的团队。连锁酒店也好、餐饮也好，店长都是很重要的，我们也没有一个好的店长培养机制、激励机制，让内部不断培养出，把公司的理念、文化推行下去，让员工跟老板一样对品质的重视、对客户服务的重视能够执行下去，这都是非常重要的。

　　总结起来，对人、对商业模式、对执行力这些是我们在判断一个是不是适合我们投资的一个企业的关键点。

　　我们都觉得消费行业存在着机会，但是每一个细分行业都存在他自己的问题和瓶颈所在。我想简单的请每位嘉宾就你们所熟悉的或者想谈论的一个细分行业，谈一下你们觉得这个行业和这个行业当中的企业他可能的瓶颈在哪里，你和你的基金针对这个瓶颈可能可以给这个企业以什么样的帮助，用很简单的描述跟大家分享一下。

　　对我们来讲永远都是人才，而且对我刚才讲到的连锁，往往是连锁的店长或者是校长，或者是酒店的经理，这个级别的人才往往是最缺乏的。因为过去传统意义上比如说餐饮行业，它并不是一个能够吸引到大学生去加入的行业，很多人才都是从做杂工或者在过去在厨房，慢慢地升上来，但是企业发展到一定阶段对人才的其他技能要求更高的时候，他往往会发现自己的能力跟不上现在的要求，这个断层是我们在做扩张的时候，无论是本地的还是异地的，当你做到一定规模需要成长的时候是最难找到的人。

　　我们在投资之前跟很多其他的私募有不同的，比如我们每个项目都有咨询顾问，都是国际上比较知名的公司，每个项目都必须做的，我们都会有国际上非常知名的人力资源咨询公司和我们一块儿做。当然发现企业的问题是一方面，因为他们有他们比较擅长的方法和行业的经验可以帮助到我们。但其实更重要的是帮助我们找到一个投资后怎么来跟企业一块儿合作，所以我们有一个投资后一百天的计划，这个计划就是在我们投资之前就要跟企业家达成一致的，这里面涉及到战略，比如公司的重大方向根本就不是我们希望或者我们认为正确的那就谈不上投资了。比如一些微调的，比如一些发展方向应该是重点或者应该是暂时搁置的，还有就是细节，就是执行方面，具体在执行方面，它的运营方面、人力资源方面、渠道建设方面，有哪些方面是在我们尽职调查方面我们认为可以改进的，或者从英联角度我们可以帮助到他们的，这是我们在投资前必须跟企业达成的。双方才能够尽量减少摩擦。

　　我觉得以这种方式去做有时候我们的参与会很多，但有时候我们参与比较少，这取决于什么方向，比如我们关注度不一样，比如以“呷噗呷噗”，如果你选址错误，即便你有很好的产品可能也不行。

　　我们作为一个投资人，我们并不是真正的经营参观或者经营酒店的人，我们是没有办法比它更懂得，但是我们会帮他建立一套系统的方法，因为过去老板自己有一个想法，比方说是在商场更好还是在写字楼更好，是多大面积更好，怎么样考核更好，他心里有一个大致的概念，他也有一个选址的团队，但是每个人都有自己的经验，但是这个经验并没有系统化或者用失败或者成功的经验来验证，我们的顾问跟他一块儿做的事就是把这个系统流程化、系统化，他就知道以后保证他选的是比较一致的，我过去成功的经验或者失败的经验能够验证这个流程和方法是行之有效的。像刚才讲的七天连锁酒店，他对人才的挽留、激励机制对他来讲很关键，我们重点是花在从董事会层面推动好的激励机制。安博又不一样，我们认为一个好的并购流程和并购之后整合的流程不一样，所以我们在安博董事会上花的主要精力就是帮他设计一套流程，包括一些可以用的简单工具，怎么样做尽职调查等等。所以根据我们尽职调查发现的不同，参与的方向就不一样。

本文来源投资界，原文：https://people.pedaily.cn/201007/20100714177495.shtml