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钟耳顺:GIS“多面手”

当董事长,他需要为公司的发展出谋划策;做博士生导师,他需要为学生劳心劳力;成了协会会长,他更需要为整个GIS行业的发展指导协调。
2009-08-19 11:02 · 赛迪网     
   

  当董事长,他需要为公司的发展出谋划策;做博士生导师,他需要为学生劳心劳力;成了协会会长,他更需要为整个GIS行业的发展指导协调。

  走进中国科学院北郊研究生公寓,绿树成荫,安静祥和。几幢红顶灰砖的旧式老楼,不时散发出此处的历史与厚重。虽然外表略显破旧,但楼里已被重新装修,通透明亮,瓷砖白墙,学生们依旧在这里早睡早起。

  尽管是学生公寓,但却有一家公司曾经在这里开张。那是十一年前,在一间已被遗忘门牌号的寝室里,几个钻研GIS(地理信息系统)的年轻学生在这里共同开发项目,这家公司的名字叫“北京超图地理信息有限公司”,带领这个团队的人叫钟耳顺。

  经过十年的发展,这家在中科院地理信息产业发展中心支持下成长的企业,主要从事地理信息系统(GIS)软件平台的研究、开发、推广和服务,业务触角如今已遍布海外。

  而曾经的钟耳顺,现在已是超图公司的董事长。不仅如此,他目前还是中国科学院地理科学与资源研究所研究员、博士生导师,中国科学院地理信息产业发展中心主任,中国地理信息系统协会副会长。

  事实上,每一个头衔对于钟耳顺来说都是一个角色。董事长的时候,他需要为公司的发展出谋划策;博士生导师的时候,他需要为学生劳心劳力;协会会长的时候,他更需要为整个GIS行业的发展指导协调。一人分饰三角,其中有兴奋,也有遗憾,有冲突,也有平衡。

  困惑“书生气”

  最初,钟耳顺并没有成立公司的想法。在这之前,他作为一名老师长期带领学生主持一些GIS项目的开发。由于接手项目不是长期稳定,人手配备上处于松散流动。根据当时的体制,如果找几个学生或临时工参与,单位固定每个月给予仅仅160元钱,于是很多人干几个月就走了,或者毕业分配离开,不能长久留住足够的人手。

  随着GIS市场需求的逐渐增长,钟耳顺于是采取了创办公司的方式发展GIS.最初的核心团队只有6个人,基本都是钟耳顺的学生,公司整体弥漫着浓郁的书生气息。而正是因为这些书生气,钟耳顺在往后的公司发展中提出了“谈钱不脸红”的概念。

  在单位的时候,所有GIS项目都在体制下运行,个人无需操心太多。但到了公司阶段,市场销售、项目洽谈、商业运作等内容都是钟耳顺从来没有经历过,却又迫切摆在面前的事情。

  作为技术出生的科研人员,钟耳顺在跟客户商谈项目时,从来没有主动问过对方多少钱,什么时候到位。面对客户的时候,他首先就给对方介绍自己的技术、以及项目的实施方案,对方认可后就决定开始操作。至于项目经费,有的客户说30万或50万,先这么做着,有的干脆就不提。无论怎样,最初的他基本抱着一句话“行,行,先就这么做吧。”

  事实上,不仅钟耳顺有这种困惑,其带领的核心团队都跟他一样,不好意思谈钱,说钱就脸红。钟耳顺回忆说,其实“讨价还价”的心理还是有的,只是说不出口而已。可以想象,一个刚刚从老师身份转变到企业经营者身份的人,身心难免有个不适应的过程。

  现实总是残酷的。随着项目越做越多,公司的现金流逐步暴露出了问题。有的项目三五年了钱还没收回来,有的单位因为领导换届,项目尽管验收完资金还是没有到位。最困难的时候,公司曾面临发不出工资的巨大压力。无奈之下,钟耳顺带领自己的核心领导四处借钱,到处想办法,最终推迟四天把工资顺利发到了员工手上。

  这一过程让钟耳顺感受颇深。他不仅明白了自己作为一个*的肩负重任,而且还摆正了对待项目以及客户的心态,相互尊重,平等互利,逐步培养起了市场意识。

  管理从“小蓝本”开始

  对于钟耳顺而言,树立市场意识还只是他转变为企业*的*步,随着超图规模的不断壮大,管理问题随之而来。

  超图成立之初,社会氛围基本以“体制生活”为主。每个上大学的学生,毕业大都听从分配,具体工作没有多少选择自主性。现在明显不同的是,每个人似乎都有自己的宏大目标,而且个人的自由空间比较大,任凭发挥,完全脱离了“体制”的束缚。

  因此,钟耳顺坦言自己心里当时并没有什么远大的目标。“我可能和别人有一个很大的不同,就是,并非一定谋求要做一个很大的事情,一定要怎样。”签订下来的每一个项目,大家齐心协力一起做,财务、考勤、报销等事情都是相互口头打招呼,一切安好顺利。

  当公司在10个人阶段的时候,这些管理问题都微不足道。可当到了20、30人的时候,钟耳顺就意识到了管理制度的必要性。

  拿出差报销制度来说,去不同的城市,消费标准理应是不一样的。可当时的习惯是按照中科院的体制规定,无论去哪里,一天的限额就60元钱。许多出差两三天的员工回来,拿着一把发票,或400或500,强烈要求报销。逐渐的,一些员工把出差当成了冲销发票的机会。

  钟耳顺发现后,随即给每一个地方的出差费用制订了一个标准,一方面摆脱了原来的“体制”沿袭,同时又灵活地为员工争取了适当的利益,弥补了公司的管理漏洞。

  随着一个又一个针对管理漏洞而制订的规范逐渐增多,当超图于1999年发展到50多个人的时候,钟耳顺把所有的规范集合起来,制作成了一个蓝色小本子,人手一册。“小蓝本”中包含有十多个文件,财务、报销、请假……都有了明确的管理规定。实际上,这些管理内容并非钟耳顺的全部总结,他也是花了几天几夜的时间,参考了许多知名企业的管理规范,结合自身的前提下总结而得。

  弃前台 居幕后

  2006年初,钟耳顺辞去了超图公司总裁一职,仅保留了董事长一职。很多人不明白其中的缘由,但这其实是钟耳顺对于公司管理的另一次升华—治理公司的法人结构。

  在他眼中,公司的法人治理结构就是权利和义务要明确区分,如果一个人既是董事长又是总经理,很多事情将是分不清楚的。

  比如考核问题。如果董事长给总裁制定1000万的业绩目标,一年后考核总裁的前提就是是否完成1000万。如果董事长和总裁同是一个人,到头来完成了也是1000万,没完成也是1000万,既不能形成一个有效的监督机制,也无法给公司的发展提供足够的激励。

  钟耳顺职去总裁的另外一个目的,还在于他对超图长远发展的一个规划。很多世界五*公司都证明了一点,一个具备长远发展前景的公司应该是由一个团体整体支撑,任何个人的离开都不至于影响公司的发展。在钟耳顺看来,经过过去十年的摸爬滚打,当初的核心小团队成员如今各个都能独当一面,“放弃前台,隐居幕后,是时候了。”

  事实上,还有一些业务中的情况也是刺激钟耳顺离开前台,隐居幕后的原因。在很多和国家部委合作的大项目中,钟耳顺派手下前去洽谈,可对方往往会问“怎么钟总没过来啊?”,这让他实在有些不是滋味。

  虽然自己得到了很多客户的认可,但这毕竟不是长久之事,长远的业务发展,不是靠某个人的影响,而是要靠公司的品牌、团队的协作以及企业的信誉。于是,钟耳顺更加坚定了自己退居幕后的想法。“结束是*的开始,没有结束哪能有开始呢?”

  而且,作为一名博士生导师,钟耳顺不仅要为超图的发展出力,还要为自己带的学生劳心。目前带的几个博士生,基本是每个学期给其讲一次课,到了写论文的时候,钟耳顺就得花更多的时间与他们交流讨论。至于研究生,就需要每个月给他们开一次讨论会,无论生活上的困惑还是学习上的难题,钟耳顺都是事无具细地帮助解决。

  “一视同仁”

  除了公司*和学校老师两个角色外,钟耳顺还有“GIS学会副会长”的角色需要为之烦心。

  在国内,GIS行业这几年取得了飞速发展。为人称道的是,在普遍被国外厂商占据的国内软件市场,国产GIS平台软件是惟一一个市场分额超过30%的软件领域。因此,中国GIS协会的工作也就相当之多。

  作为副会长,钟耳顺经常需要参加一些行业会议。在会上,他往往需要面对其他众多GIS企业,甚至是超图的竞争对手。这其中,难免存在一个微妙的平衡问题。

  一视同仁,是钟耳顺始终把持的一个原则。再多的企业代表,再多的客户代表,只要是行业性会议,他时刻都意识着自己的“副会长”身份,“国内GIS行业目前……”、“协会正在……”等口吻总挂在嘴边,至于超图公司如何,他只字不提。

  过去五年里,钟耳顺每年都得给中国软件行业协会写一份GIS产业报告,里面自然会涉及到具体GIS企业的发展情况。在这个过程里,他不仅介绍自己所在的超图公司,对于竞争对手同样也不惜笔墨。在他看来,产业报告内容是需要完全站在整体行业的角度看待问题,任何的偏颇都有可能给整个行业的发展做出误导,相比行业的整体利益而言,企业的个人利益就微不足道了。

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