深度解析:王兴试错的逻辑

2017-11-07 09:09· 微信公众号:接招  方浩 
   
所谓符合企业使命,其实就是回答了美团点评的内涵是什么、边界是什么;与原有业务之间的关系,其实就是回答了该做横向扩张还是纵向扩张的问题。在这两个维度之下,所有的试错都是值得的,及时地纠错也是必须的。

  上周美团点评关闭了两个业务:一个是松鼠便利店一个是共享充电宝。看名字就知道,这两个项目与今年创投圈最大的两个风口有关。赶风口不需要勇气,风口之上断离舍才需要。

  过去一年,关于美团点评业务多元化的讨论乃至争议一直呈上升趋势:一家公司在没有上市、虽然多业务盈利但主营业务依然有竞争者的情况下,四处出击,不断拓展边界,看上去敌人越来越多。是世道变了,还是美团点评变了?

  以至于媒体对美团点评推出新业务不那么感冒了,反倒是对其关闭原有业务兴趣极大,各种解读也很多,典型的「狗咬人不是新闻,人咬狗才是」。

  事实上,美团点评过去几年在布局新业务的同时,也在陆续关闭不合适的业务。早餐外卖、排队机、WIFI以及最近停掉的便利店和充电宝,超过10个内部项目在试验一段时间之后被拿下。

  一边扩张,一边试错,这是最近两年美团点评的逻辑,也是整个中国互联网江湖的逻辑。但外界只看到了美团点评的扩张,而很少关注到扩张其实是试错的结果。试错是主动出击,扩张是结果导向,一个是里,一个是表。

  王兴说互联网竞争是足球赛,不是拳击赛。内部试错更像是百米赛跑的选拔赛,在最短的时间内,谁跑得快谁出线。2011年采访一位腾讯刚刚投资的创业者,问他如何看待腾讯自己做的项目与投资的项目之间的竞争关系,他说其实腾讯内部项目之间的竞争要比外部竞争还惨烈。那时微信才跑出来,还要面对另外两只兄弟团队的内部竞争。

  只有像企鹅这样的帝国型公司,才有能力在同一条赛道上进行兼容性试错。作为早早估值过百亿美金的美团点评,其试错的边界也仅仅是赛道,而不是同时布局同一条赛道上的N个车手。如果以2012年推出美团电影票(后改名猫眼电影)开始算,过去五年美团点评已进军的赛道包括:电影票、外卖、酒店、民宿、网约车……还有本周传出的共享汽车。

  打开美团和大众点评APP,其实远不止于此。如果把美团和大众点评看成一个应用商店,里面与O2O相关的APP几乎都囊括了。传统的商业理论认为,在主营业务不盈利的前提下,盲目扩张试错有可能酿成大错。但这个理论显然不适用于互联网经济。互联网竞争的本质是垄断、是市场份额,当在某一个领域处于领先优势时,扩张几乎是必然。

  过去几年美团点评多元化试错的逻辑,其实就是:让核心业务成为第一,然后进行「势能释放」。2013年,千团大战进入战场清理期,拉手的IPO计划彻底告吹,糯米卖身给百度,美团市场份额超过53%。这一年,美团电影改名为猫眼电影、美团外卖正式上线。也就是说,在团购成为行业第一的同一年,美团试水了另外两个日后在各自领域又是第一的业务。

  今年4月份,美团点评在原有酒店住宿业务的基础上推出了民宿产品「榛果」APP,而正是在这个月,美团点评酒店单日间夜数达到120万单,当月酒店订单达到1700多万单,两个数字都是行业第一。

  过去两年美团点评的外卖业务高歌猛进,与此具有高度相关性的便利店、共享充电宝等项目都是在此背景下推出的,依然符合美团点评「打下一个山头、立即瞄准下一个山头」的多元化逻辑。试想,如果美团点评2013年没有切入外卖市场,今天估值会怎样?江湖地位会怎样?王兴唯一需要庆幸的就是,团购与外卖两个业务的相关性太强,后者没有成为试错的牺牲品。

  最近两年,互联网公司多元化最疯狂的其实不是美团点评,而是乐视。乐视走到今天这个局面,问题就在于几乎没有「占领山头」的核心业务:视频是原始业务,但早就掉出第一梯队;手机来势汹汹,别说跟传统的华为、OPPO比,就是与小米比都一直有巨大差距;乐视电视一度在互联网电视这个新品类中占据第一,但无奈整个市场盘子本来就很小,也就撑不起大乐视的盘子;至于乐视金融、乐视体育乃至乐视汽车,都是需要被输血的业务,更与核心业务不沾边。

  乐视一直在多元化、一直在试错,问题就在于没有根基。没有根基的根源在于没有战略锚锭。而美团点评的多元化与其恰恰相反,是一种战略的进化。做团购时,王兴肯定没想到日后会做外卖;做外卖时,也肯定没有想到后面会做其它事情。但前进后逻辑是一致的:从王兴2010年创立美团时,他就瞄准了生活服务电商这个大行业;之后,先让原有核心业务成为第一,接着在这个「第一」的山头上开始俯冲。北面上山,南面下山,都是同一座山。

  所以,美团点评表面上看是横向扩张,其实还是一种纵向扩张。当年王兴和王慧文推出校内网之前,前后做了十几个项目,如果其中有一个成了,也就没有后面的校内网了。这是一种纵向试错,因为创业公司没有资源去做横向试错,只能一个坑一个坑的趟。找到一个坑、挖到一口井,就是有了战略锚锭。美团点评一路下来也是在找坑、挖井;团购成了外卖的战略锚锭,外卖成了其他新业务的战略锚锭,有了战略锚锭才有资本可以去试错,去找到下一个战略锚锭。

  与其说美团点评是在做业务多元化,不如说是战略的进化。这种进化是靠不断地思考、试错推起来的,王慧文在谈到美团点评如何判断新业务探索时,提到五个原则:一、看这个业务是否符合我们的企业使命,「让大家吃得更好,活得更好」;二、新业务所处的行业,在未来一段时间是否会发生巨大的变化;三、新业务所处的行业,用户和商家是否对现状满意;四、新业务未来的市场规模;五、跟我们已有业务之间的关系。

  这里面,我觉得第一条和第五条最重要。所谓符合企业使命,其实就是回答了美团点评的内涵是什么、边界是什么;与原有业务之间的关系,其实就是回答了该做横向扩张还是纵向扩张的问题。在这两个维度之下,所有的试错都是值得的,及时地纠错也是必须的。

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