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K12教育信息化市场为何总让人乘兴而来,败兴而归?

2018-02-26 09:25··投资  Vicky  复星锐正资本  收藏
   
无论是直接面向学校或政府采购的to B市场,还是通过增值服务向家长收费的toBtoC市场,都很有吸引力。

  01

  一串数字看看这个市场有多大

  就B端而言,2016年全国教育经费总投入为38866亿元,占GDP比重为5.22%。其中,国家财政性教育经费为31373亿元。按照相关政策要求,各政府在教育经费中按不低于 8% 列支教育信息化经费,则可测算出教育信息化财政支出至少2500+亿元,其中K12占比超过50%,即1200+亿元,而这其中用于数字内容的采购预算有200多亿。

  就C端而言,当三通两平台的基础设施建设完毕后,假设1.8亿中小学生通过体制内通道为增值内容、服务每年付费1000元计算,潜在C端市场空间约1800亿元。

  所以,无论是直接面向学校或政府采购的to B市场,还是通过增值服务向家长收费的toBtoC市场,都很有吸引力。除电信运营商外,技术和内容是目前创业公司最为活跃的领域,有四类业务模式:

  1)    面向政府/学校销售硬件设备:投影仪、电子白板、电子书包等。典型公司有希沃、鸿合、中庆、文香等。

  2)    面向政府/学校销售教务管理平台:家校互动、教务管理等。典型公司有科大讯飞全通教育等上市公司。

  3)    面向学校/老师以收费/免费形式提供的教学管理&教学内容:智能教学、题库、智能阅卷等。典型公司既有科大等上市公司,但更多还是一起作业、盒子鱼、洋葱数学等创业公司。

  4)    面向政府/学校提供补充性的课程解决方案:师资培训、教材输出、课程内容输出、评价体系输出。典型公司有寓乐湾编程猫等。

  02

  在评价各类业务模式前,应弄清楚校内市场到底是一个什么样的市场,各利益主体(校长/老师/学生/家长)的真实诉求是什么。

  关键词一:政策约束。校内教育受政府强监管,教育政策的微小变化都会对学校的资源配置、老师的课堂教学产生较大影响。上到相关政府部门,下到学校老师,都会将政策相关规定及所设立的目标放在首位,提炼出来有两个关键词“安全”、“政绩”。其中,政绩既包含硬实力(应试成绩等),也包含软实力(文化建设等),但最被看重的还是硬实力——考试分数。所以,学校首要关注是否能在“政绩”上带来可量化的提升效果。

  关键词二:设施完备。此处的设施主要指硬件层面,我们的基础设施建设其实是相当不错的。每年会有300多万块屏幕进入学校,2014年互联网接入率为75%,网络学习空间师生开通人数为1800万;到了2016年,全国中小学互联网接入率达到了95%,多媒体教室普及率城镇为80%、农村为50%,网络学习空间师生开通人数达6500万。基础设施已如此完备,但进校产品的市场表现却不尽如人意,归其原因,有两道坎很难迈,一是市场离散,二是教学场景。

  关键词三:市场离散。政策是公立校市场最大的约束条件之一,这也导致了学校自主决策能力受限(普遍情况是5万元以下的项目可以自主决策,5万元以上需要招投标),决策流程复杂且周期相对漫长,市场化的商业谈判往往不如自上而下的行政手段更有效率,所以整个教育信息化市场是离散且破碎的,渠道资源的不均匀导致创业公司很难从自己的一亩三分地扩展到全国市场,而看起来拥有全国性渠道的上市公司加起来的市场份额也就5%左右。大部分进校产品,至少50%+的毛利空间都需要让给渠道,与其说是产品驱动,毋宁说是渠道为王。所以,1200亿这个数字看起来很性感,但它却分布在全国20万所小学、5.2万所初中以及1.3万所高中里。

  关键词四:教学场景。之前听很多成功创业者分享心得时,总会提到“从小处着手”、“将一个点击穿”、“抓住目标用户最痛的点”等等。但每次观察校内市场时,不禁迷惑,目标用户是谁?满足他的哪个痛点?

  学校是一个利益主体相互交织的网络,每个主体有不同的诉求且相互牵扯,所以目标用户不是一个特定人群,而是好多个不同群体。

  1)校长:受到很强的行政约束,将政策相关规定及所设立的目标放在首位,“政绩”很重要。

  2)老师:较缺乏竞争意识,一套教学方式沿用很久,自主改变的动力不足;但也可以看到新一代老师跟互联网结合会越来越紧密;成绩+升学率是主要关注点。

  3)学生:前20%的学霸自觉性很高,中段60%的学民需要一定监督,后20%监督也无效,都面临巨大的升学压力和学业负担。

  4)家长:关注成绩、排名,愿意为孩子投资,价格不敏感,但对服务质量、安全性要求很高;新一代家长对应试教育态度会越来越理性,更加重视素质教育、能力培养。

  所以,那些试图优化教学过程的进校产品都不再是只解决某个目标人群的某个痛点,而是试图改善一个教学场景,同时满足好几个利益主体的诉求,难度大大提升。其次,在这样一个教学场景里,每个主体的痛点到底是什么,这些痛点能准确描述且清晰衡量吗?校长/老师/学生/家长似乎都有些痛点,但如果优化效果不能被用户清楚感知或可视,就只能如隔靴搔痒般让使用者很难坚持使用下去。不过隔靴搔痒至少是真的有“痒”,最怕的真相就是人家其实过得很舒服并没有任何“痒”,一切只是我们作为局外人一厢情愿地“要为你好”。国内的学校教育确实有诸多问题,但如果只是靠外力去推动着做改变,而非内力(政府/学校/老师)驱动,这件事就会事倍功半。

K12教育信息化市场为何总让人乘兴而来,败兴而归?

  回到前文提到的四种业务模式,目前只有第一类和第二类的产品逻辑是相对清晰的,也是目前较成熟的商业模式。第一二类业务直接通过B端采购即可,只要能解决渠道网络,学校能在不改变老师现有教学模式和内容的条件下,通过行政力量让全员使用。所以,科大讯飞、全通等上市公司每年在这两类业务上都有10亿左右的营收;地方上也有很多5000万-2亿营收的区域龙头,如北京地区的乐知行、星立方,湖北的天喻信息颂大教育,四川的启迪信息、纵横六合等。

  第三类业务模式的难点在于既要解决市场离散的问题,又要改变现有教学场景。很多从备讲练评测环节切入的教育产品,老师使用的积极性并不太高,需要运营人员的重度介入才能保证使用频率。一个客观现实是老师对于自己的教学内容早已烂熟于心,举个例子,课后布置作业到底是口头说“今天把这一节习题的1-6题做了”,还是拿出手机点开APP布置作业更快捷。所以还是前面那个问题,到底老师的痛点是什么,他们是否有足够动力改变长期的路径依赖。

  下表列举了一些创业公司的产品,切入点各有不同,但都在逐步扩展学科+扩展年级+扩展功能,模式也在不断趋同,都试图对现有学科的整个教学过程进行改善。

  就第三类业务的变现模式而言,2B再2C是普遍被提及的路径。希望通过老师使用产品,将学生和家长也吸纳到平台上来,再通过数据分析等推出个性化的增值服务(错题本、学科辅导、微视频等),直接面向家长收费。因为老师作为节点,可以向上向下渗透,要么向上通过学校采购,要么向下寄希望于家长付费。但问题又来了,增值服务的本质其实就是另一种形式的课外辅导,直接跟众多的课外辅导机构竞争,抢占孩子的时间及家长的费用支出。模式到了这一步,就应拿出课外辅导机构的一套评判标准,好好测算用户转化率、投入产出比等指标。

  至于第四种业务模式,这个模式很讨巧,它找准了自己的定位——“现有学校教学的有益补充”,注意是“补充”,既不是改良也不是替代。近几年,教育政策有很多热点,比如STEAM教育、语文地位提升、听力口语机考、文理不分科等。以STEAM教育为例,2016年6月颁布的《教育信息化“十三五”规划》提到“有条件的地区要积极探索信息技术在‘众创空间’、跨学科学习(STEAM教育)、创客教育等新的教育模式中的应用”。

  当STEAM教育被明确写入规划时,学校虽受政策强驱动,但限于现有师资和课程设置,很难快速做出反应。这时候一批创业公司应运而生,他们并不对现有学科进行干预,而是直接为学校提供一整套新兴学科的解决方案。第四类模式直接提供一个新的教学场景,而第三类模式是对现有教学场景的改良,容易程度自然不同。

  03

  2013年前后,许多明星创业公司相继拿到价格不菲的投资,入校数量也从100所扩展到1000所再到上万所,形势一片大好。但近来各产品在校内的使用情况确实离最初规划有些差距,大家也不断提出对校内市场的质疑和顾虑。笔者觉得,有争议刚好说明有些问题的真相还未水落石出,值得花时间去研究和思考。在此,有几点想法供大家参考,抛砖引玉。

  首先,进校产品到底解决了“谁”的“什么痛点”。之前采访过一些老师,大部分老师的整个工作生涯都是循环教授一个学段的单个学科,对于教材内容和讲解技巧烂熟于心,每个月拿着固定工资,基本属于较安逸的状态。对于各种眼花缭乱的进校产品,他们的感知程度其实并不深刻。有意思的是,听到好几个老师都抱怨:现在课标更新速度很快,但很多网站上的课件非常陈旧并没有及时更新,他们很需要一个可以随课标及时更新的课件库。他们不需要很炫酷的短视频、动画,就是可以及时更新的课件PPT就行。听完这些抱怨,就在想也许不应该一口气吃个胖子,也许第一步就只面向老师提供一个优质的教学资源集合平台,从简单的备课环节开始。

  其次,进校产品的最优定位也许应该是“有益补充”。我们在观察中国教育信息化时,经常将美国作为重要参照。但二者的教育体制是非常不一样的,美国的联邦政府只制定一个大框架,教育目标主要是由各个州政府决定,共51个州政府来决定公立学校教什么,除夏威夷外,每个州都有不同的学区,不同学区有不同的教师合同、工资计划和工作标准,总之学校的自主性是非常高的。但国内的学校体制还是非常自上而下的体系,如果将产品定位于传统教学场景的改良,就需要各主体共同配合,牵涉主体越多相当于预设条件越多,对创业公司而言投入产出比会是个问题。如果将产品定位于现有教学场景的有益补充,专攻学校想做又暂时没有能力做的事,比如STEAM教育等新兴需求,这些需求没有固有场景没有路径依赖,如果能提供一整套解决方案去填补这块空白,就能帮学校直接省时省力。而且由于是学校想做的事,也具有自上而下的行政效力,避免了从老师切入时难以规模化的尴尬,推广效率理论上也会更高。

  最后,变化虽然缓慢但正在发生。除了传统应试体制的学校,七百多所国际学校也为家长提供新的选择,这些国际学校无论在引入IB等国际课程标准方面,还是引入课外活动和素质教育课程方面,都更加灵活自主;老师代际更迭,80后90后老师与互联网结合更紧密,更有意愿去尝试新的技术和模式。总之,一切都在变化,要有耐心做时间的朋友。

  写了这么多,无非是希望以后能有很多针对校内市场深入且客观的调研。若能在认清本质的基础上知行合一,那么公立校这块土壤既能让人乘兴而来,也能让人尽兴而归。

  文 | Vicky

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