*的管理者会问伙伴：我怎样才能帮到你？

　　美国*夫人埃莉诺·罗斯福曾说：“让别人干你自己不愿干的事情是不公平的。” 这是管理者应该知道的重要经验之一，然而它常常被误读。

　　对于这句话通常的理解是，管理者不应该让团队成员去做他自己讨厌的工作，或者说，如果有什么事是令人厌恶的，那么管理者也应该一起来做。——这么说当然没错，但我认为这只是基本礼仪。

　　真正应该吸取的经验教训要比这深刻得多。关键是你要明白，管理并不等于让人做事。不管什么时候，创造性工作的聪明人都不会任人指使做事，更不用说完成的还是令人讨厌的任务了。

　　挑战的根源来自于向管理者这一身份的转变与过渡。

　　如果你正沿着管理者的路径朝前迈进，那么总有一天，你到公司上班就会“突然”变成一名管理者，从那一刻起，一切都将变得截然不同。这听起来似乎有些夸张，但事实就是如此。之前你关心的只是把自己手头的事情干完，然后突然之间，你“手下有人了”。你开始关心他们有没有把事情干完，干得怎么样，他们是不是干得开心；以及，你是否招到了合适的人，是否开错了人，绩效考核是否合理，等等。

　　这可不是什么小事。对于那些在你手下干活的人来说也一样。他们可能会有各种疑问，包括会发生哪些变化，新领导是否认可我所做的工作，我该如何确认自己是否表现出色，我能否升职等等。

　　这太正常不过了。人都是会学习、成长、提升和调整的。但真正的挑战是当你作为管理者开始思考“我的团队”，“我的伙伴”，“我的项目”——*人称的使用往往是*个警示。措辞上的区隔，“我”、“其他人”，即使在*的语境下也意味着风险。

　　这样的宣示会在多种情景下令团队成员感到困惑并伤害到团队文化。例如，当管理者以*人称讨论团队工作—— “我想要做的是xx”或者“我想要改善xxx”，别忘了还有“我们”以及“团队”的存在。

　　随之而来的更大挑战在于，管理者开始认为“我的人”只是为了支持我的工作，并且让我的工作变得更简单轻松。这类思维方式导致的结果就是，管理者会让团队成员做有利于他自己的事，而不是基于整个团队或者事情本身去考虑。这就属于让别人代劳去做自己不乐意做的事。

　　这是一个相当隐蔽性的问题，很多管理者自己意识不到。也许某一天，他会对某件事非常在意，比如在媒体上或者财务报告、销售数据里看到了用户转化率，数字看上去不大乐观，管理者很自然就会想知道为什么。为此，他可能开始跟团队要各种数据、报告和信息。于是，突然之间大家都在为管理者做事了。

　　团队里可能出现这样的一派景象：所有人都在忙着查询各种数据、制作报表，试图找出数据之所以不好看的原因，并且不断反复——更多变化、更多视图、不同类型的数据切片等等。

　　与此同时，管理者认为“这正是我需要做的事，我必须得弄清楚这个问题的真相。”此时，管理者往往还认为自己有超出常人的独特洞察/观察，或者有一些自己有而别人所没有的经历，比如“我刚刚跟客户讨论过”就是常见的说辞。

　　从这一刻起，管理者相当于在建立一种“把团队当作自己下属职能机构”的管理文化。在此之前，团队成员可能还各自有一些产出，现在大家都开始想我的领导想要什么，围绕管理者来做事。

　　我刚刚描述的只是可能出现的情形之一。尤其是那些新官上任的领导，他们总是对改进团队的工作、提升效率、改善完成质量等抱有极大热情，而这往往就是诞生新流程的地方，很可能会一下就冒出新的周报或者其他形式的报告。而管理者想要的只是设法掌握团队的工作进度。

　　这个问题的根源在于，管理者对管理的定义与团队对它的定义，二者是脱节的。管理者倾向于认为团队需要领导力，掌控以及责任；而团队则认为，管理者是提供支持、资源及保护的，是能够让他们提高工作的专注度，或者减少干扰的。其实双方的意图都没有错，但最终的结果却是管理者让大家做了原本不愿意做的事情。

　　注意，随着管理层级的增加，这个问题只会呈现“指数式”的恶化。因为每一层级都会对其下一级做同样的事。从头到尾，每一位管理者都坚信他们所增加的“只是一个很小的任务”，或者“只是对正常流程做的小改动”。没什么大不了的。

　　那么，到底如何做才是好的管理？以下是我从管理者角度给出的一些建议，它们将帮助你思考和判断团队的管理文化是否处在正确的轨道上：

　　这真的是个问题吗？

　　管理者首先应该确认的一点是，是否真的存在问题。永远不要贸然地预设问题，哪怕这来自于你的一手观察。眼见未必为实，管理者手上基于个人观察或经验得出的证据/结论一样是危险的。哪怕它真的是一个新的数据角度，但从预设问题出发，往往意味着要经历一个学习与重新发现的过程。

　　我能自己作出回答吗？

　　对管理者来说，哪怕忙得整日抽不出身，面对问题，也应该自己首先试着去寻找答案。要学会用好工具。你可以询问专家自己的数据分析是否正确，如果不准确的话是为什么。要专注于学习和发现。
这对团队成员的工作有帮助吗？

　　作为一位管理者，永远不要预设你自认为有助于完成工作的事，它就真的会起到作用。不管你如何了解一线工作，在“什么才有帮助”这一点上，聪明、有想法的团队成员总会提出他们自己的解决办法，而且这些办法未必就跟你的想法一致。因此，在提出某项具体建议之前，管理者都应该好好思考在任一特定时间点上，团队可能会做而没有做的变化、分析、报告、信息等都是什么。

　　我分享的是我认为只有我才知道的东西吗？

　　作为管理者，如果你自认为有一些独特的观点或者信息源，再问问自己如何能把原始的数据/观察给到团队。当然，你可能会出席一些重要的管理层会议，或者出差，见客户等——所有这些你都应该问问自己是否可以分享所获体会或是事情的来龙去脉，而不是仅仅是交代给同事任务或者去跟进。人们都非常擅长过滤无趣或者乏味的信息，也都很擅长在不合理的要求面前捏造荒唐的理由。因此*还是改进过滤功能。

　　你是否框定了问题？定义了成功？

　　管理者越是认为自己在修正、调整或者优化团队工作，问题的根源越有可能是管理者根本没有框定问题的范围，以及对成功下定义。管理不在于“怎么做”而在于“做什么”和“为什么要做”。你要做的是，问清楚大家是否已经理解要“做什么”和“为什么”，而不是告诉他们怎么去做。

　　最后，最重要的一条管理经验：管理者不是要撸起袖子加入团队一起干，相反，你要知道你让大家去做的事情是否真的与他们的工作有关。换句话说，作为管理者，你得知道如何去定义自己的工作。为此，管理者需要提出问题，而不是指示工作。如果要问你的手下，你最应该问的就是：“我要怎样做才能帮到你？”

　　本文作者：Steven Sinofsky，Win8之父， 前微软高管，现担任A16Z的董事会合伙人

　　原标题：Management is not about asking people to do stuff

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