FM365让柳传志明白一把手的精力和资源的有限 2000年对于联想是非常重要的一年，那一年9月销售额200亿的
联想集团开始重组。重组后的
联想集团主要分为两大业务：以杨元庆为首的联想电脑公司，主营业务是Internet接入端设备和以ICP、ISP为主线的信息服务领域；以郭为为首的联想
神州数码公司，主营业务是
电子商务推动的新型分销代理业务、以
电子商务解决方案为核心的系统集成业务，以及网络产品业务。
当时的市场统计联想在国内PC占有率已经达到28%。据当时担任联想董事会主席
柳传志回忆，那时联想电脑认为公司在PC市场占有率已经比较高，企业的盈利增长也在放缓，联想希望可以通过走多元化道路实现公司新的成长。
在这个判断下，联想决定在系统集成软件和互联网两个领域进行发展。在2000年后，联想PC先后推出了FM365网站和大量数码产品，联想欲通过多元化的构成，实现企业成长转型。
当时联想内部有一种说法，互联网时代的信息产业可以打成5个业务包，一是网络接入设备，比如PC、掌上电脑、服务器等等；二是数字化办公产品，比如
激光打印机、传真机等等；三是信息服务；四是网络产品；五是电子商务。
柳传志在香港对股东们谈起新业务时，给出一个模糊的预期：到2005年，网络业务和软件开发的利润占到利润总额的30%。他说：“我只能讲大致的。”
但联想的多元化扩展并没有取得以往PC和分销领域的成功，同时联想在PC业务上也受到了一个后进入中国市场的美国品牌强有力挑战，市场占有率首次出现降低。在此后的3年中联想也一直未能扭转这一情况，在2004年后联想陆续退出互联网和数码终端领域。
柳传志在2007年企业经营与管理创新年度峰会上，总结2000年-2003年的经历时说，虽然联想当时资金很充分，业务骨干也足够支撑新业务，但在企业一把手精力与资源上，联想却出现了缺失。这是联想在决定走多元化时没有考虑透彻的，联想没有想好要有什么资源才能真正做多元化，也没有考虑联想PC操盘手在互联网领域经验的不足。
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