任正非:一定要在主攻战场上选拔和培养干部,没有奋斗意志的人,不能带兵

2017-05-16 13:52· 微信公众号: 砺石商业评论  任正非 
   
我们强调这一点,胡厚崑就说,是千里马都拖出来赛,跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质,去看看牙齿啊,看看蹄口啊,看看这些东西。你们选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。

  ——核心观点——

  1.三个定位:第一,不要过分地关注数字。数字是打出来的,不是做出来的,公司要将主要的精力放在分析市场、关注客户上。所以,一线的计划体系是用于作战,而不是用于给公司汇报。

  第二,作战方式要发生一定程度的改变。作战方式要从“农村包围城市”转到在大T获得突破,进而延伸到中小运营商;从中央城市突破、向四周扩张。

  第三,解决方案。跳出研发的圈子来做解决方案,帮助我们的朋友在用户数上的增长,在财务数据上的进步,远远的超过我们竞争对手的朋友。

  2.六点期望:第一点是销售额;第二点是对主要运营商市场的突破;第三点是对中央城市的市场突破;第四点是加强虚拟销售的考核落实,加强虚拟利润的考核落实,形成前方后方对市场战略的目标一致,利益一致,后方人比前方人更关注胜利;第五点是考核干部,要看奋斗意志,看干劲,不能光看技能,没有奋斗意志的人是不能带兵的;最后一点才是利润。

  ——全文——

  任正非在 “业务计划与预算”汇报上的讲话

  三个定位

  我听了地区部的汇报后,觉得地区部的汇报有几个问题。

  第一个问题,各地区部、各产品线太过分地关注数字。我认为数字是打出来的,绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。你像李云龙一样,哗啦哗啦打完以后,不会是坏数字的。所以我们认为,一线的计划体系是用于作战,而不是用于给公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的,在最近这一两年是一个激进的作战体系。我认为这一点一定要重视,否则公司就会萎缩。担负主攻任务的部门,一定要有清晰目标方向,以及对成功的策略。对于增长目标达不到公司平均复合增长率的地区部,可以多去吃一些窝边的草,也可以多做一些精细管理。对不担负主攻任务的部门,一定以优质服务前线为责任,不断进行管理优化,精细化管理,为缩短DSO一分钟、二分钟去努力。

  第二个问题,我们公司的作战方式要转过来,从“农村包围城市”转到在大T获得突破,进而延伸到中小运营商;从中央城市突破、向四周扩张。你想想世界大的战役都没有农村包围城市的,争夺的都是中央区域突破。我认为我们已经有这个能力来攻占中央区域了。我们要明确,我们在什么地区,谁是我们的优先级的战略伙伴。战略合作伙伴跟我们是什么关系?就是优先为它配置资源,将公司的优势配置给它,把最好的服务经理配给它,把最好的销售经理配给它,什么都最好的配给它。我们一定要在主攻战场上选拔和培养干部。工资、奖金的杠杆,职务的杠杆不就体现出来了吗?这是我讲的第二点,作战方式要发生一定程度的改变。

  第三点,解决方案。我们解决方案要跳出研发这个圈子来做解决方案。我们要帮助我们的朋友在用户数增长上,在财务数据的进步上,大大超过我们竞争对手的朋友,这时解决方案就起作用了。现在我们关起门来,白面书生空议论的解决方案不切合实际。

  我认为这三个定位要在计划体系中体现出来。我原来的目的,地区部拿到计划预算的权力后,冲啊杀啊,市场全拿到了。结果这个权给他以后,他过于关注财务报表的平衡,失去了进攻能力,结果是下放这件事是个错误而不是个正确了。所以我担忧的这三个问题,我把它讲一讲。我们为数字而数字,就是个上市公司。如果说我们的计划体系做到了跟上市公司一样很理性,一大堆绅士出来了,错了。我们要把李云龙这样的人变成绅士,但他本性还是李云龙,不能是穿上元帅服就不是李云龙了。

六点期望

  今年我最大的期望:

  第一点:是销售额,最后一点才是利润。我中间不知道还要讲多少点,也可能我讲100点,那利润成为第101个期望。

  第二点:对主要的运营商市场的突破。

  第三点:对中央城市的市场突破。

  第四点:在考核上,加强虚拟销售的考核落实,加强虚拟利润的考核落实,形成前方后方对市场战略的目标一致,利益一致,后方人比前方人更关注胜利。上下同心,前后同力,公司将无往而不胜。对优秀项目的奖励及时发放,气可鼓,不可泄。不一定有策略失败的市场项目就不表彰。要让优秀员工得到及时肯定。虚拟考核方式,不是在扩张阶段的权宜措施,而是公司长远的分享劳动愉快的原则。

  第五点:我的期望呢,就是考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看技能。没有奋斗意志、没有干劲的干部,我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人,不能带兵。对行政管理干部上,我强调把奋斗精神、干劲要作为很重要的考核基础。我们对技术专家、业务专家不提出这样的要求,他们发挥自己的能力就行。所有要提拔的管理干部一定要有好的实践结果。好的结果不一定就是销售额,不要因为我们水平低,事事都以销售额为导向,反倒怪罪以结果为导向的正确评价体系。我们对员工最大的关爱就是给他机会,给他奔赴上甘岭的机会,让他们有机会比常人吃多一些苦。我给你一个“集结号”,让你去当那个连长。我错了,五十年以后我给你平反。我继续恢复你连长的职位,但你活下来的部下已经当了军长和司令了,我也要给你平反。我觉得就是一句话,你必须要有结果。这个结果,我已经再三说明,不完全是销售额。过去我们是以销售额导向。

  我还是强调这几点。有了这几点,我们就能扩张。我认为,我们所有领域里面,凡是销售额低过了公司平均增长率的地区部、产品线,要加强精细化管理,我不强迫你们去泡沫化。你要为增长快的地区以后提供经验,提供干部输送。你们今天的增长率也已经是世界奇迹了,不要去攀比,谁叫您们以前跑得快呢!整个战线的目的,就是要加强扩张,要加快扩张,我们这样的机会一千年不再出现一次。曾经出现过千载难逢的机会,就是七八年前出现过这种的机会,但那时候我们还是蚂蚁,我们没有这个能力。而我们现在已经是有能力了。我们这个时候要敢于胜利,才能善于胜利。不敢于胜利的人,是不可能善于胜利的。

  我们强调这一点,胡厚崑就说,是千里马都拖出来赛,跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质,去看看牙齿啊,看看蹄口啊,看看这些东西。你们选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。末位淘汰不一定是除名,调整工作岗位、调整待遇也是一种方式,这一点不能软。我们要坚持我们的管理原则和组织原则,必须要体现万众一心。积累了二十年就为了今天,我们为什么要浪费这个时间和机会啊?所以有人说撤换干部太快了。我觉得你已经不足以担任这个职务了,就要快点撤,别再绵绵塌塌的,说:撤错了怎么办?平反,再回来!我们有改正错误的决心,华为公司从来就有改正错误的决心。只有这样,计划体系才能上去。

  最后一点才是利润。称霸世界是要流血流汗的,你这个时候说汗不要流,血不要流,然后你又称霸世界,我认为是没有可能性的。我认为在这个历史时期,未来3-5年对华为公司是一个重要的转折时期。也可能就是我们的新生,也可能就是我们的死亡。

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